26. Специфика проявления организационно-управленческого конфликта.

Поскольку конфликты того или иного рода в организации неизбежны, они оказывают серьезное влияние на поведение. Одна из наиболее широко признанных моделей организационного конфликта – модель Луиса Понди.

Л. Понди рассматривал конфликт как динамичный процесс, протекающий по пяти последовательным этапам:

1. Латентный конфликт. На данном этапе конфликта фактически еще не существует, но потенциал для его возникновения, хотя и в скрытой форме, уже есть, поскольку существуют источники конфликта.

2. Осознаваемый конфликт. Этап осознаваемого конфликта начинается тогда, когда одна сторона (человек или группа) понимает, что ее цели из-за действий другой стороны подвергаются угрозе. Каждая сторона ищет причины конфликтности; определяет, почему конфликт возникает; анализирует события, которые привели к нему; разрабатывает сценарий, учитывающий проблемы, возникающие с другими сторонами.

3. Ощущаемый конфликт. В ходе этапа ощущаемого конфликта у сторон, вовлеченных в конфликт, возникает негативное отношение друг к другу. Как правило, каждая группа сплачивает свои ряды, в ней высказываются обвинения в адрес другой группы, на нее возлагается ответственность за возникновение проблемы.

√ По мере того как конфликт нарастает, сотрудничество между группами все более ограничивается, снижается и общая эффективность деятельности организации.

√ По мере того как стороны, вовлеченные в конфликт, участвуют в спорах и доказывают свои точки зрения, реальная значимость вопроса, как правило, преувеличивается.

4. Очевидный конфликт. На этапе очевидного конфликта одна сторона решает, как она будет реагировать на ситуацию или взаимодействовать со стороной, которую она считает источником конфликта, обе стороны пытаются ущемить друг друга и воспрепятствовать достижению целей друг друга. Очевидный конфликт может принимать самые различные формы. Между людьми и группами может возникнуть открытая агрессия /насилие.

5. Современный конфликт также может проявляться в виде отсутствия сотрудничества между людьми или отдельными функциональными направлениями, что может серьезно повредить организации. Если сотрудники не взаимодействуют друг с другом должным образом, организация не сможет достигнуть своих целей.

27. Управление организационно-управленческим конфликтом.

Управление организационно-управленческими конфликтами подразумевает целенаправленное, четко продуманное воздействие на его динамику с целью развития или разрешения противоречий, возникший между участниками той или иной организации. В управлении организационными конфликтами мы должны учитывать два основных направления в этой деятельности – профилактику (предупреждение) и регулирование, разрешение конфликтов.

Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций является снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:

• коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;

• создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.

Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности:

1. Выверенная кадровая политика.

2. Высокий авторитет руководителя.

3. Наличие в коллективе высокой организационной культуры.

4. Престиж деятельности и организации.

5. Благоприятный психологический климат.

Алгоритм управления конфликтом:

Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта (Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа, изучение документов; биографический метод и др.)

Второй шаг: ограничение числа участников (Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.)

Третий шаг: дополнительный анализ конфликта (Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.)

Четвертый шаг: принятие решения (Административные методы; педагогические методы).

Факторы принятия решения по межличностным конфликтам в организации:

Факторы, ориентирующие на административные средства разрешения конфликта	Факторы, ориентирующие на педагогические способы разрешения конфликта
1. Индивидуально-психологические особенности личности (конфликтная личность).	1. Разногласия, возникшие на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация и т.д.).
2. Амбициозность отношений («нашла коса на камень»).	2. Неосознанные действия субъектов социального взаимодействия, ставшие причиной конфликтной ситуации.
3. Разногласия, затрагивающие высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы и т.д.).	3. Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения.
4. Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, и отсутствуют достаточные условия для его повышения.

Негативные факторы принятия конструктивных решений:

Содержание фактора	Последствия
Одностороннее суждение руководителя о подчиненных (как правило, только о том, как они выполняют его указания)	Мешает понять мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта
Интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности	Ошибки в принятии решения из-за субъективной оценки предмета конфликта
Стремление как можно быстрее погасить конфликт	Ошибки в принятии решения, часто приводящие к наказанию «правых» и «виноватых»
Межличностные отношения с конфликтующими (симпатии, антипатии, дружба и т.п.)	Ошибки в принятии решения, проявляющиеся в предвзятом отношении к одному из участников конфликта

К методам управления организационно-управленческим конфликтом относится следующие:

1) четкая формулировка требований.

2) использование координирующих механизмов.

3) постановка единых целей.

4) система поощрения.