7074
.pdf–управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
–управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
–в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;
–легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности;
–полный маркетинг каждого товара;
–возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару.
Директор по вопросам маркетинга
Управляющий |
|
Управляющий |
|
Управляющий |
|
|
|
|
|
Управляющий |
|||
маркетингом |
|
маркетингом |
|
маркетингом |
|
маркетингом |
товара А |
|
товара Б |
|
товара В |
|
товара Г |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.2. Товарная организация маркетинга
Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки:
−управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;
−продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат помощников;
−у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб;
−широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации;
−наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.
Рыночная организация
40
Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 5.3). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.
Достоинствами рыночной структуры являются: лучшая координация служб при выходе на рынок, возможность разработки комплексной программы выхода на рынок, более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики. К недостаткам организации маркетинговой деятельности рыночного типа относят сложную структуру, низкую степень специализации работы отделов, дублирование функций, плохое знание товарной номенклатуры, отсутствие гибкости.
Директор по вопросам маркетинга
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сектор по |
|
Сектор по |
|
Сектор по |
|
Сектор по |
||||
торговле с |
|
торговле с |
|
торговле с |
|
торговле с |
||||
покупателем А |
|
покупателем Б |
|
покупателем В |
|
покупателем Г |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.3. Рыночная организация маркетинга
Географическая организация
На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис. 5.4). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на
41
товары и рынки, является дублирование работ, а также – проблемы координации деятельности.
Директор по вопросам маркетинга
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Управляющий |
|
Управляющий |
|
Управляющий |
|
Управляющий |
||||
маркетингом по |
|
маркетингом по |
|
маркетингом по |
|
маркетингом |
||||
региону А |
|
региону Б |
|
региону В |
|
по региону Г |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.4. Географическая организация маркетинга
Чаще применяется комбинация указанных принципов организации, например, функционально-продуктовая (товарная), функционально-рыночная, продуктово-рыночная и функционально-продуктово-рыночная структуры управления маркетингом.
Функционально-продуктовая организация
Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время они отвечают за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга.
За разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий по продукту. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов.
Функционально-рыночная организация
Эта структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках.
Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. Нужно отметить, что оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которых находится предприятие. Определяющими факторами являются:
42
1.Цели предприятия: с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием; должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.
2.Условия среды:
Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребителей и покупательная способность потребителей, правовые нормы, политические и общественные отношения.
Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продукции; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.
Матричный принцип организации маркетинга на предприятии
Матричную структуру специалисты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено рядом особенностей ее построения и функционирования, поскольку она состоит из двух структур (например функциональной и товарной), когда наряду с постоянными функциональными отделами имеются группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов). Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальной и вертикальной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи «руководство – подчиненные». Отсюда и возникло ее название «матричная». На матричном подходе могут базироваться организационные структуры маркетинговой деятельности с ориентацией по:
−функциям и товарам;
−функциям и рынкам;
−функциям и регионам;
−рынкам и товарам и т.д.
Организационная структура маркетинга с ориентацией по функциям и товарам
Компании, производящие различные товары и владеющие множеством торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Организация по товарам и маркам целесообразна в тех случаях, когда компания выпускает разнообразную продукцию или функциональная организация не позволяет контролировать разработку и продвижение товаров.
Обязанности менеджера по торговой марке или товару:
−создание долгосрочной конкурентной стратегии развития продукта;
−разработка годового плана маркетинга и прогнозирование объемов
сбыта;
−взаимодействие с рекламными агентами;
43
−стимулирование поддержки продукта торговыми работниками и дистрибьюторами;
−постоянный сбор сведений о показателях продукта, об отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;
−участие в направленных на удовлетворение меняющихся потребностей программах усовершенствования товара.
Руководитель отдела маркетинга
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Управляющий |
|
Менеджер по |
|
Менеджер |
|
Менеджер |
|
Управляющий |
|||||||
по товарной |
|
исследованию |
|
по рекламе |
|
по сбыту |
|
службой |
|||||||
номенклатуре |
|
рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
сервиса |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Менеджер по товару 1.
Менеджер по товару 2.
Рис. 5.5. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и товарам
Данная структура имеет свои недостатки. Во-первых, такая система приводит к возникновению конфликтов и непонимания. Обычно менеджеры по продуктам не имеют достаточных для эффективного исполнения своих обязанностей полномочий, поэтому им приходится постоянно заручаться поддержкой отделов рекламы, продаж, производства и др.
Во-вторых, такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко по какому-либо виду деятельности. Они далеко
44
не всегда готовы доказывать, что их компетенция выходит за пределы узкой специализации. Между тем судьба товара в значительной степени зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы.
В-третьих, организация управления по продукту часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Вначале для управления каждым основным товаром назначается один человек, а вскоре появляются менеджеры по самым незначительным продуктам. Каждый такой менеджер, как правило, перегруженный работой, просит начальство о помощнике (который должен заниматься отдельными марками) и получает его. Через некоторое время они оба оказываются загруженными до предела и просят выделить им дополнительного менеджера по маркам. Чем больше сотрудников, тем выше расходы на оплату труда. В то же время в компании увеличивается число специалистов по созданию рекламных обращений, упаковке, средствам массовой информации, стимулированию сбыта, исследованию рынка, обработке статистических данных и т.д. Фирма сама обременяет себя дорогостоящей структурой из менеджеров по продуктам и функциональных специалистов.
|
|
|
|
|
|
Рекламное |
|
|
|
|
|
|
Связи с |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
производителями и |
|
агентство |
|
|
СМИ |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
дистрибьюторами |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Отдел научных |
|
|
|
|
|
|
Службы по |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
исследований и |
|
|
|
|
|
продвижению |
|
||
|
|
развития |
|
|
|
|
|
продукта |
|
|
|
|
|
|
|
|
Менеджер по |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Юридический |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Отдел упаковки |
|
|||
|
|
|
|
|
|
продукту |
|
|
|
|
|
|
отдел |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Финансовый
Отдел закупок
отдел
Деловые
Отдел |
|
|
|
связи |
|
|
|
|
|
исследования |
|
|
|
|
|
Торговые |
|
|
|
|
|
|||
рынка |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
представители |
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.6. Взаимодействия менеджера по продукту
45
В-четвертых, менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной маркой. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту или марке, либо уходят в другую компанию, либо вообще отходят от управлениями товарами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к ограничению горизонта маркетингового планирования и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки.
В-пятых, фрагментированность рынков сбыта существенно усложняет разработку общенациональной стратегии компании. Менеджерам по маркам приходится приспосабливаться к требованиям региональных торговых групп, они все больше полагаются на местный торговый персонал и местное продвижение.
Маркетинговая дивизиональная структура
Маркетинговая дивизиональная структура создается в том случае, когда предприятие имеет большую дифференциацию товаров и рынков. Тогда маркетинговые программы должны реализовываться для каждого товара и каждого рынка в отдельности с выполнением всего маркетингового цикла для каждого товара и каждого рынка.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой управления становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения с полным набором прав, обязанностей и ответственности за свой участок работы, объем продаж, прибыль. Внутри каждого из таких подразделений присутствуют маркетологи, осуществляющие полный набор маркетинговых функций для каждого из дивизионов.
В качестве преимуществ дивизиональной маркетинговой структуры можно выделить:
−более тесную связь производства с потребителем, сохраняется ускоренная реакция на изменения во внешней среде.
−обеспечивается более четкая координация работы в производственных подразделениях вследствие их подчинения одному лицу.
Недостатками дивизиональной маркетинговой структуры являются: 1. Увеличение вертикали управления.
2. Частое дублирование работ маркетологов для различных подразделений.
3. Рост затрат на содержание управленческого аппарата. Дивизиональный маркетинг строится по одной из следующих
моделей:
Без корпоративного маркетинга.
В штаб-квартирах некоторых компаний нет специалистов по маркетингу, т.к. руководство считает, что корпоративный маркетинг бесполезен. В каждом подразделении есть свой отдел маркетинга.
Умеренный корпоративный маркетинг.
Некоторые компании имеют небольшой штат специалистов по маркетингу «высшего уровня», круг функциональных обязанностей которых ограничен:
−помощь высшему руководству в общей оценке возможностей;
46
−консультации подразделений;
−донесение маркетинговых концепций до остальных подразделений компании.
Сильный корпоративный маркетинг.
Руководитель предприятия
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Бизнес-планирование |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Маркетинг |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Финансы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сбыт |
|
|
|
|
|
Персонал |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исследование рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
НИОКР |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Развитие товара |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Реклама |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Товародвижение |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.7. Дивизиональная структура маркетинговой службы
В данном случае персонал отдела маркетинга в дополнение к перечисленным выше функциям проводит различную работу для
47
подразделений (например, стимулирование сбыта, исследование рынков, управление продажами и т.д.).
Значение корпоративного маркетинга изменяется с развитием самих компаний. В большинстве из них вновь организованные маркетинговые отделы подразделений относительно слабы, а потому основная роль принадлежит маркетингу корпоративного уровня, выполняющему поддерживающую функцию. Некоторые корпоративные маркетологи могут быть переведены в подразделения, чтобы возглавить дивизиональные отделы маркетинга. Но подразделения растут и укрепляются, и вскоре необходимость в корпоративном маркетинге уменьшается. В некоторых компаниях решают, что он сослужил свою службу, и закрывают соответствующие отделы.
Таким образом, существует множество вариантов организации маркетинговой деятельности на предприятии, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Решение о применении той или иной структуры отдела маркетинга зависит от особенностей предприятия, ассортимента выпускаемых товаров, конъюнктуры рынка и т.д.6
Тема 6. Основные задачи и функции подразделений службы маркетинга
Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, обеспечение сбыта, сервисного обслуживания и ремонта выпускаемой продукции.
Рассмотрим основные задачи и функции подразделений службы маркетинга.
Отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции Задачи:
− разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной
стратегии маркетинга;
−исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка. Изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;
−исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;
−ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;
−организация рекламы и стимулирования сбыта продукции.
Для выполнения этих задач осуществляются следующие функции:
6 Шушкин М.А. Организация работы маркетингового подразделения [текст]: учебное пособие / М.А. Шушкин, Е.В. Карпенко, О.В. Круглова; Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т.– Н.Новгород: ННГАСУ,
2014. – 76 с. ISBN 978-5-87941-957-3
48
•анализ и прогнозирование основных конъюнктурнообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;
•анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретный вид продукции;
•изучение объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия, наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;
•исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;
•выявление тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия;
•подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию, рекламы;
•изучение спроса на выпускаемую продукцию, оценка потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчетности и др. Анализ, систематизация и обработка полученных данных;
•выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;
•анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями;
•разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новую и серийно выпускаемую продукцию;
•разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, достижений НТП, конкуренции;
•расчет емкости рынка для продукции предприятия;
•координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики;
•сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;
•определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;
•исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;
49