3003

Рисунок 2 - Алгоритм диагностики и оценки инновационной готовности персонала

Также на втором этапе необходимо провести тренинг экспертов, посвященный технологии оценки инновационной готовности персонала, на котором разъясняются значения критериев и все, что с ними связано. Описывается процедура присвоения того или иного оценочного значения критерию в зависимости от ситуации на предприятии.

11

Важную роль в опросе экспертов играет разработанная форма. Ее грамотное построение способно существенно облегчить труд экспертов и сократить время, затрачиваемое на проведение опроса. Форма должна быть проста для восприятия, охватывать все разработанные критерии, а также содержать, по возможности, краткое описание процедуры оценки. Разработанная форма должна быть доведена до экспертов заранее, до непосредственного проведения опроса, и по необходимости скорректирована с учетом их замечаний.

На втором этапе необходимо обеспечить доступ независимых экспертов к процессам на предприятии. Это необходимо в силу того, что перед оценкой им необходимо ознакомиться с применяемыми технологиями, поскольку они не знают всех особенностей работы на данном предприятии. Из рис. 2 видно, что необходимо учитывать время ознакомления независимых экспертов с работой предприятия в процессе формирования календарного графика оценки инновационной готовности человеческого капитала.

Третий этап – этап непосредственного проведения опроса. По согласованному графику эксперты приглашаются на процедуру опроса. После проведения опроса все результаты анализируются. Инновационную готовность человеческого капитала персонала предприятия с учетом мнения каждой группы экспертов (j=1..3) и на основании разработанных критериев (рисунок 1) оцениваем по формуле:

где ИГЭj – уровень инновационной готовности персонала по мнению группы экспертов j, в %; Кj – критерии инновационной готовности, приведенные на рисунке 1; i – переменный индекс суммирования, зависит от количества аспектов, связанных с каждым критерием (определяется исходя из рисунка 1).

Если предприятие имеет сложную организационную структуру, что характерно для крупных производственных предприятий, то оценка может проводиться по каждому отделу или цеху отдельно, затем подсчитывается инновационная готовность персонала ИГобk по выбранному k-тому подразделению предприятия, по формуле:

Аналогичным образом подсчитывается уровень инновационной готовности персонала всего предприятия в целом (m – количество подразделений):

m

∑ ИГобk

На четвертом этапе необходимо максимально точно обработать результаты, полученные в ходе экспертного опроса, и сделать соответствующие выводы.

12

Графическое отображение полученных результатов позволяет наглядно увидеть «слабые» места инновационной готовности. Возможно представление результата оценки в виде столбиковых диаграмм по процентам готовности (рисунок 3).

Рисунок 3 - Графическая интерпретация результатов опроса по выбранным критериям инновационной готовности человеческого капитала

Кроме того, на рисунке 4 приведена возможная интерпретация полученного результата в графическом виде по сводным оценкам инновационной готовности всего предприятия для каждого уровня экспертов.

Оценка собственников, руководителей, в%

100%

Контур абсолютной, полной готовности, 100%

Контур фактической готовности (по оценкам экспертов)

100% Оценка независимых экспертов, в%

Рисунок 4 - Графическое отображение оценки инновационной готовности по группам экспертов

13

Таким образом, в работе предложен алгоритм диагностики инновационной готовности персонала предприятия в условиях внедрения на нем инновационных технологий. Использование данного алгоритма поможет руководителям оценить, насколько персонал готов принять нововведения, сумеет ли он их использовать максимально эффективно, а также увидеть слабые места и разрабатывать методы повышения готовности, основываясь на проведенном анализе.

3. Инновационная готовность человеческого капитала требует постоянного контроля и максимально оперативного инвестирования средств в ее повышение.

Согласно теории человеческого капитала руководители предприятий могут увеличивать доход, направляя средства на создание, сохранение и повышение эффективности использования человеческого капитала предприятия.

Термин «инвестиции» в экономике тесно связано с тремя понятиями:

-субъект инвестиционной деятельности;

-инвестиционная деятельность;

-объект инвестирования.

При рассмотрении инвестиций в человеческий капитал предприятия данные факторы определяются следующим образом:

-субъект инвестиционной деятельности - участники, обладающие инвестиционными ресурсами, в рамках нашей работы – предприятие, осуществляющее инновационную деятельность и нуждающееся в высоком уровне инновационной готовности человеческого капитала;

-инвестиционная деятельность заключается во вложении средств в полезные навыки, знания, опыт и квалификацию персонала, с целью повышения качества человеческого капитала, и как следствие повышения его готовности внедрять и осваивать инновационные технологии;

-объект инвестирования – сотрудники организаций и предприятий как носители человеческого капитала.

Процесс вложений в развитие человеческого капитала требует системного подхода, так как риск потери вложенных средств может привести не только к упущенным возможностям, но и способствовать сокращению имеющегося потенциала: снижению производительности труда, эффективности производства, имиджа, запасов ресурсов предприятия, провалу инновационного проекта или снижению его эффективности.

На рисунке 5 показан разработанный алгоритм, конкретизирующий основные направления инвестирования средств в человеческий капитал предприятия с целью повышения уровня его инновационной готовности, базирующийся на факторах, выделенных на рисунке 1.

Первый фактор характеризует количественный состав персонала и подразумевает наличие достаточного количества сотрудников для обеспечения процесса внедрения и обслуживания инновационной технологии. Основное направление инвестирования для повышения оценки данного фактора – это затраты на поиск, отбор, набор и наем персонала.

14

Второй фактор характеризует наличие базового уровня знаний и навыков у персонала, обслуживающего инновационную технологию. Здесь основным направлением инвестирования становится поиск и привлечение персонала, который обладает необходимым базовым уровнем знаний. Вторым направлением инвестирования является обучение сотрудников базовым программам подготовки, необходимым для освоения технологии.

Кроме того, во втором факторе инновационной готовности заложен такой аспект как понимание сути внедряемой инновационной технологии. Для этого необходимо проводить специальные тренинги и приглашать специалистов, способных разъяснить преимущества использования этой технологии, что также является направлением инвестирования денежных средств.

Третий фактор характеризует наличие у персонала необходимых профессиональных знаний и качеств для внедрения инновационной технологии. Здесь можно инвестировать средства в подбор, набор и найм персонала, который обладает необходимыми профессиональными знаниями и навыками, например, полученными в ходе работы на аналогичном предприятии или при обслуживании подобной технологию. На этом этапе требуются значительные затраты, поскольку такие специалисты являются уникальными и высокооплачиваемыми.

Вторым важным аспектом инвестирования в профессиональные знания и навыков является стажировка и повышение квалификации на аналогичных предприятиях или на предприятиях-производителях инновационной технологии, которую собираются внедрить. Кроме того, можно проводить обучение на местах с привлечением соответствующих специалистов или сотрудников, уже прошедших стажировку и обучение.

Отметим, что данный фактор инновационной готовности, по оценкам экспертов, является одним из наиболее значимых. При отсутствии профессионального опыта внедрение инновационной технологии может быть неэффективным и невыгодным для предприятия. В связи с этим важно постоянно повышать квалификацию, обучать персонал, инвестировать средства в необходимые образовательные программы и обучать на местах, без отрыва от производства.

Мотивация персонала к использованию своего человеческого капитала, несомненно, является значимым фактором готовности персонала к внедрению инновационной технологии. Персонал может обладать базовыми знаниями и профессиональными качествами и опытом, но быть совершенно немотивирован их применять на данном предприятии. Одной из ключевых причин может быть сопротивление инновационным преобразований, в силу того, что они приведут к ухудшению условий труда, сменой привычного графика работы и т.д. Этот аспект инвестирования требует повышенного внимания, а зачастую на предприятиях его не анализируют вообще.

Система коммуникаций и обмена опытом также немаловажное звено для повышения инновационной готовности. Можно потратить много средств и усилий на подготовку сотрудников, но не обеспечить возможность делиться своими знаниями с другими участвующими в освоении инновационной технологии сотрудниками.

16

Необходимо инвестировать средства в новейшие системы коммуникаций. Обеспечить быстрый и качественный обмен информацией и опытом. Давать сотрудникам доступ к любой интересующей информации в рамках их компетенций и т.д.

Кроме того, конфликты между сотрудниками могут существенно снижать эффективность внедрения и освоения технологии. Конфликт-менеджмент в таких ситуациях должен быть на высоком уровне и обеспечивать обнаружение и устранение конфликтных ситуаций на ранних стадиях их возникновения.

Таким образом, выделены основные направления инвестирования средств в человеческий капитал предприятия, основанные на базовых факторах инновационной готовности персонала и ориентированные на ее повышение, что обеспечит повышение эффективности внедрения инноваций на предприятии.

Бесконфликтное внедрение инновационных преобразований на предприятие встречается крайне редко, и является скорее исключением, чем правилом. Вместе с тем, отметим, что сопротивление персонала инновационным преобразованиям способно сделать технологию неэффективной. Важно понимать его причины и разрабатывать актуальные мероприятия, направленные на его снижение.

4. Сопротивление инновационным изменениям – это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление инновациям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма (уклонения от обязанностей), снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки производства (например, в виде забастовок, явного уклонения от внедрения новшеств и

т.д.).

Сопротивление индивидов и групп зависит от опасности и беспокойства, вызванного нарастанием текущих инноваций, поскольку они обычно видят лишь ближайшие их последствия и редко представляют себе, насколько значимыми они окажутся в будущем.

В определенных случаях сопротивление инновационным изменениям имеет положительный эффект, приводя к тому, что руководители еще раз тщательно анализируют предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации.

Тем не менее, сопротивление персонала инновационным преобразованиям чаще всего имеет отрицательную направленность и выполняет деструктивные функции. По мере убывания отрицательной значимости выделяются три основные группы причин сопротивления персонала организации инновационным преобразованиям, которые приведены на рисунке 6.

Сопротивление персонала сдерживает или даже блокирует инновационный процесс, снижает уровень адаптивности организации к изменениям внешней среды. Вследствие сопротивления снижается уровень сотрудничества между участниками инновационного процесса, происходит потеря информации или сознательное ее искажение. Оно нарушает инфраструктуру организации, ухудшая взаимосвязь подразделений.

17

Рисунок 6 - Основные группы причин сопротивления персонала инновационным преобразованиям

Таким образом, актуализирована задача преодоления сопротивления персонала организации инновационным преобразованиям. Автором разработана группа наиболее перспективных направлений для решения этой задачи. Всего таких направлений семь, они приведены на рисунке 7.

5. Эффективность всех инвестиционно-инновационных проектов оценивается обычно по классическим показателям.

1.Чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV).

2.Индекс рентабельности инвестиций (Profitability Index, PI).

3.Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (Discounted Payback Pe-

riod, DPP).

4. Внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR).

В силу того, что доказано влияние уровня инновационной готовности персонала на конечное значение эффективности инвестиций в инновации, необходимо отразить этот факт при анализе и оценке инвестиционно-инновационного проекта.

Целесообразно принять, что показатели 1-4 справедливы при полной, 100 %- ной готовности персонала к внедрению и использованию инновации.

18

Если фактическое значение оценки инновационной готовности персонала отличается от максимальной, требуется корректировка стандартных показателей эффективности с ее учетом. Автором предлагается корректировать поступающий денежный поток, используемый при подсчете эффективности, коэффициентом ИГt≤1, который представляет собой уровень инновационной готовности человеческого капитала и является функцией от времени (таблица 1).

Таблица 1 - Показатели эффективности инвестиционно-инновационного проекта, скорректированные с учетом инновационной готовности человеческого капитала

Исходя из скорректированных показателей, если инновационная готовность человеческого капитала по оценке экспертов составит 75%, то ожидаемый поток денежных средств в момент внедрения технологии составит только 75% от прогнозируемого, который был подсчитан исходя из мощности оборудования и спроса со стороны населения на инновационный продукт.

6. В рамках исследования анализируется готовность персонала к освоению инновационной технологии, уже приобретенной или готовящейся к приобретению. Основной стратегией в данном случае считается стратегия «переноса», когда пред-

20