книги / Управление проектами.-1

Обычно вследствие изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных проблем на самом предприятии длительность его выполнения, фактическая стоимость и другие показатели могут отличаться от запланированных. Причины возникающих проблем могут быть самыми разнообразными. Например, может задержаться поставка важного материала, сломаться самое необходимое оборудование, заболеть или заняться другими проектами главный менеджер и т.д. В некоторых проектах могут измениться потребности заказчиков, что особенно характерно для крупных проектов.

Для внутренних, краткосрочных и малозатратных проектов, рассматриваемых в данном пособии, проблемы не столь масштабны. Чаще трудности, возникающие в процессе реализации проектов этого типа, состоят из множества, казалось бы, незначительных, заурядных инцидентов. Тем не менее, несмотря на то что их воздействие может быть незначительным, оно может накапливаться, стать ощутимым и в конечном итоге привести к превышению сметы расходов, срывам в деятельности по достижению конечных целей проекта или обеспечению требуемого уровня качества. Причины и предпосылки отклонения от намеченных планов тоже разнообразны. Они могут быть связаны с тем, что невозможно составить план, основанный на точных прогнозах деятельности. Иногда в процессе планирования не учитываются реальныериски илидопускаютсяошибки исполнителей.

Такие ситуации случаются практически в каждом проекте, и умение справляться с трудностями в процессе его исполнения – одно из основных качеств опытных менеджеров. Когда отклонения от плана происходят, важно не то, что они произошли, а то, как наних реагируетменеджер проекта.

Процесс разрешения проблемы начинается с ее определения. В этом случае важно знать, насколько развернутым оно должно быть: нужно ли знать всю информацию, детали и тонкости проблемы, прежде чем приступать к ее разрешению? Ответ на этот вопрос зависит, в свою очередь, от того, как часто возникает та или инаяпроблема, каковы ее потенциальные последствия.

61

2)выявляются все возможные причины; для этого проводится анализ ситуации самостоятельно, или используются возможности целевой группы для составления списка причин, а не их решений;

3)структурируются причины с учетом компонентов диаграммы;

4)соединяются все причины с проблемой путем нанесения их на диаграмму;

5)процесс выявления возможных причин продолжается до тех пор, покавсе они, даже самыеневероятные, небудутуказаны;

6)анализируется информация полученной диаграммы и решается, изучением какой проблемы следует заняться в первую очередь.

Диаграмма позволяет выявить и оценить все возможные причины исследуемой проблемы.

2.12.КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

Впроцессе исполнения проекта рекомендуется проводить предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль проводится до начала факти-

ческого исполнения проекта и, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ. В процессе предварительного контроля проводится анализ профессиональных знаний и навыков исполнителей проекта, фактическое наличие необходимых материалов и оборудования, устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале.

Текущий контроль проводится в процессе исполнения проекта и должен включать процедуру мониторинга. Он затрагивает проверку характеристик проекта по стоимости, времени, содержанию и качеству.

Заключительный контроль предназначен для получения общей оценки реализации всего проекта.

63

предусмотренными критическим путем проекта. Результаты проверки могут быть отражены в графике Ганта и в отчете, примерная форма которого приведена в табл. 7.

Другой подход к контролю реализации проекта – ограниченная проверка. Он основан на сравнении результатов, достигнутых на данном этапе, с тем, что было запланировано. Если выявлено различие, то следует разобраться, в чем дело. Чем больше разница, тем скорее необходимо получить нужную информацию и тем более подробной она должна быть.

Ответная реакция и действия, обусловленные разницей между тем, что было запланировано, и тем, что достигнуто, должны быть соизмеримы с самой разницей. Например, если полученные результаты на 5 % ниже ожидаемых, то такая ситуация требует анализа. Если же недовыполнение составляет 10 %, то это должно привестикужесточениюпроцедур отчетностииконтроля.

2.12.1. Использование диаграммы Парето

Метод Парето, который представляет собой способ оценки какой-либо деятельности, называют также «правилом 80–20». На практике использование этого метода означает, что 20 % деятельности дает 80 % результата, а остальные 80 % деятельности дают лишь 20 % результата.

В проекте можно воспользоваться этим правилом для того, чтобы выявить 20 % работ, на которые приходятся 80 %

65

Рис. 29. Совокупный процент от общих издержек

Каквидноизтабл. 9 идиаграммынарис. 29, наменьшуючасть компонентов проекта приходится основная часть общих расходов на материалы. Так, на компоненты F и D приходится 76,59 % общих затрат, а на компоненты F, D и G – 89,54 % общих затрат. Данные компоненты требуют в 7–9 раз больше затрат, чем остальные, т.е. если уменьшить расходы на эти компоненты, то такое уменьшение заметно повлияет на общие затраты на материалы, используемые в проекте.

2.12.2.График контроля времени выполнения работ

Контроль времени выполнения работ необходим для выявления отклонения от плана. Плановые данные содержатся в сетевом графике и графике Ганта.

Более эффективным инструментом контроля хода выполненных работ и оценки тенденций является график контроля расписаний (рис. 30). Данный график позволяет выявить отклонения (опережение или отставание) от планового времени выполнения работ критического пути вкаждыйпериодисполнения проекта.

67

Рис. 30. График контроля расписаний

Кривая на рис. 30 отражает выявленное отставание от графика в начале проекта и возвращение к нему в последующие периоды. Если результаты контроля времени показывают отклонение в течение четырех и более периодов, это свидетельствует о тенденции, которую необходимо проанализировать, и принять необходимые меры.

2.12.3. Контроль стоимости проекта

Контроль стоимости сфокусирован на том, чтобы проект не выходил за рамки бюджета и одновременно был выполнен в срок с приемлемым качеством. Одна из систем для измерения этих факторов называется анализом добавленной стоимости.

Этот метод считается корректным способом для наблюдения за проектом и его контролем.

Пример

В рамках проекта ремонта офиса нужно сделать перегородку. На эту работу по плану отводится 15 часов. Общая сумма расходов на рабочую силу составляет по плановым расчетам 800 руб.

68

Однако по истечении 15 часов проверка показала, что не все протекает гладко. Возникли некоторые проблемы. Было обнаружено, что на оплату рабочей силы уже израсходовано 850 руб., а работа так и не завершена. Перегородка построена только на три четверти. Какие выводы можно сделать из создавшегося положения и что следуетпредпринять?

Анализ добавленной стоимости говорит о том, что после

15часов:

предусмотренные бюджетом расходы на выполненную работу (или добавленная стоимость) равны (количество единиц реально выполненной работы нужно умножить на бюджетную себестои-

мостьединицыработы) 0,75 · 800, или0,75 · 15 · 800 / 15 = 600 руб.;

реальные расходы на выполненную работу составляют

850руб.;

предусмотренные бюджетом расходы на выполненную работу (запланированная стоимость), равны 800 руб.

С помощью полученных трех цифр можно сделать следующие расчеты:

Отклонение от нормативных затрат – это алгебраиче-

ская разность между добавленной стоимостью и реальными затратами, т.е. 600 – 850 = отрицательное отклонение, равное 250 долларам, или42 % добавленной стоимости (250 / 600 · 100 %).

Положительное значение отклонения свидетельствует о нормальном положении в проекте, отрицательное – о наличии проблемы в проекте.

Отклонение от запланированных показателей – это ал-

гебраическая разность между добавленной стоимостью выполненной работы и предусмотренной бюджетом стоимостью запланированных работ, т.е. 600 – 800 = отрицательное отклонение, равное 200 руб., или 33 % добавленной стоимости.

Отклонения не только показывают руководителю истинное, а не кажущееся положение дел в проекте, но и предоставляют информацию, необходимую для того, чтобы понять, помогут ли те или иные действия вновь поставить расходы под контроль.

69