книги / Системы качества

>метрологические средства, включающие (в зависимости от уровня системы) государственные эталоны физических вели­ чин, образцовые и/или рабочие средства измерений;

>государственная система обеспечения единства измерений (ГСИ);

>государственная служба стандартных справочных данных

о свойствах веществ и материалов (ГССД).

Управленческие отношения — т. е. отношения субординации (под­ чинения) и координации (сотрудничества).

Отношения субординации обычно характеризуются вертикаль­ ными связями от руководителя к подчиненным. Содержание этих отношений определяется степенью централизации и децентрализа­ ции функций и задач управления качеством продукции. На уровне предприятия отношения субординации по управлению качеством определяются производственной структурой предприятия и струк­ турой действующей системы управления качеством. Управленческие отношения базируются на сочетании единоначалия, коллегиальнос­ ти, активности членов трудового коллектива, на экономических, мо­ ральных и материальных стимулах.

Отношения координации характеризуется горизонтальными связями между отдельными работниками или организациями, всту­ пающими во взаимодействие ради обеспечения определенного уров­ ня качества продукции или его улучшения.

1.5. Качество продукции

икачество процессов

1.5.1.Общие понятия

Управление качеством в последние годы требует, чтобы предприятия учитывали затраты на качество в своих балансах, а руководство использовало эту информацию как ключевую; каждый работник умел правильно определить свою роль в улучшении качества продукции, а также знал, что качество — это соответствие продукции требованиям потребителей; потребитель был уверен в том, что получит от поставщи­ ка продукцию и услуги вовремя и что качество их будет высоким.

Совершенствуя системы управления качеством, руководство луч­ ших компаний в своей работе все в большей степени опирается на следующие представления:

управление качеством - это не функция технических служб или специализированного подразделения, а ориентированный на потребителя процесс, призванный играть ведущую роль в деятельности не только всей компании, но и воздействовать на

поставщиков; качество —это то, что от продукции требует потребитель, а не

то, что предлагают инженерные, сбытовые и маркетинговые службы компании; качество и его цена —это сумма, а не разность; партнеры, а не враги;

оптимальный путь выпускать продукцию быстрее и дешев­ ле —делать ее лучше; управление качеством должно быть организовано так, чтобы

каждый работник компании ощущал свой конкретный вклад в обеспечение качества продукции и чтобы вклад этот поощрял­ ся, а желание его увеличить стимулировалось.

Проведенный анализ работы компаний США по улучшению ка­ чества выпускаемой продукции показал, что в большинстве случаев успехи были достигнуты благодаря постановке напряженных целей и активному вовлечению в эту работу как рядовых исполнителей, так и инженерно-технических работников и работников аппарата управления. Напряженные цели предполагали, например, либо деся­ тикратное улучшение качества, либо четырехкратное увеличение надежности, либо снижение до 12 месяцев продолжительности цикла «разработка-производство» и т. п.

Большое внимание корпорации уделяют учебе и повышению квалификации в областях управления и улучшения качеством, руководством персонала и т. п. Внедряя системы комплексного управления качеством продукции, многие компании сталкива­ ются с определенными проблемами. Сложность и комплексность большинства технологических процессов обусловливают невоз­ можность принятия решений одним человеком. В этих условиях наиболее эффективным направлением при решении проблем, возникающих в ходе подобных процессов, является использование группой организации работ, доказавшей свою эффективность на примере деятельности кружков качества. Изучение и системати­ зация результатов обследования отечественных предприятий и компаний передовых стран дали возможность выявить некоторые

7 3

тенденции развития в рамках следующих пяти направлений де­ ятельности по улучшению качества:

—привлечение персонала к управлению качеством;

—проведение периодических оценок показателей качества;

—ориентация на удовлетворение запросов потребителей;

—учет достижений конкурентов при стратегическом планирова­ нии;

—совершенствование производственного процесса.

Вопреки сложившемуся мнению японские фирмы не всегда стремятся к тому, чтобы в кружках (группах) качества участвовало максимальное число постоянных членов, а предпочитают активно привлекать персонал к участию в регулярно проводимых собраниях, посвященных вопросам повышения качества продукции. На вопрос о доле занятых участников кружков качества 64 % японских фирм от­ ветили, что удельный вес таких занятых составляет 25 % или меньше. В то же время почти 40% японских фирм заявили, что в регулярно проводимых совещаниях по вопросам повышения качества участ­ вуют около 75% их персонала. У компаний Германии доля занятых составила лишь 5%, у фирм Канады — 15% и фирм США — 16%.

Если на фирмах США, Канады и Германии наметилась явная тен­ денция роста доли персонала, участвующего в кружках качества, то в японских компаниях этот рост предполагается очень незначительным. Так, среди фирм четырех стран, намеривающихся увеличить удельный вес персонала, участвующего в кружках качества, лидируют канадские фирмы —31 % опрошенных компаний. За ними следуют фирмы Гер­ мании —22 % США — 21 % и Японии — всего 5 %.

Многие страны проводят оценку показателей качества не реже одного раза или чаще одного раза в месяц. В то же время 18% оп­ рошенных фирм США осуществляют такую оценку реже одного раза в год или вообще ее не проводят. По частоте оценок показателей ка­ чества японские фирмы значительно опережают фирмы других стран. Ежемесячную оценку осуществляет 70 % фирм Японии, а среди фирм США и Германии доля таких компаний составляет 55%. На послед­ нем месте по этому показателю находятся фирмы Канады —51 %.

Все более широкое применение получает принцип материального вознаграждения управляющих компаний за показатели качества продукции. Управляющие фирм заявили, что критерий качества про­ дукции приобретает доминирующую роль в оценке их деятельности.

Согласно результатам обследования в недалеком будущем доля фирм, следующих принципу материального вознаграждения управляющих за показатели качества продукции, составит в США — 51 %, Герма­ нии —39 % Канаде —35 %и Японии —31 %. Около 40 % фирм Канады, Японии и США при стратегическом планировании первостепенное внимание уделяют удовлетворению запросов потребителей. Таким образом, определенное значение удовлетворению запросов потреби­ телей придает большинство фирм этих стран. Фирмы Японии и Гер­ мании значительно опередили канадские и американские компании в стремлении удовлетворить запросы потребителей при разработке новой продукции и предоставлении дополнительных услуг. Лидируют по этому показателю японские компании (58%), за которыми следуют фирмы Германии (40%), США (22%) и Канады (14%).

В момент обследования 49% японских фирм для удовлетво­ рения запросов потребителей использовали научно-технические достижения. За ними следовали фирмы Германии (33%), Канады (31%) и США (22%). В течение 1992-1995 гг. доля таких фирм в трех отстающих от Японии по этому показателю странах возрас­ тет. Но японские фирмы и в конце этого периода будут оставаться лидерами. Из числа обследованных компаний 66% японских, 56% немецких и канадских, а также 53% американских фирм полагают, что в будущем использование научно-технических достижений будет иметь первостепенное значение. Только 5% фирм Германии считают, что при стратегическом планировании первостепенное внимание следует уделять достижениям фирм-конкурентов. В Япо­ нии и США доля таких фирм составила соответственно 32 и 29%. В Канаде аналогичного мнения придерживается 25%. Суммарная Доля фирм, придающих при стратегическом планировании большое или первостепенное значение достижениям фирм-конкурентов, вы­ ше всего в Японии —92 %. В США их доля составила 82 %, в Кана­ де —67 % и в Германии —61 %.

Япония лидирует по удельному весу фирм, которые практикуют постоянное (или почти постоянное) сокращение продолжительности производственного цикла. На вопрос о том, как часто проводится анализ продолжительности производственного цикла с целью его сокращения (было предложено 6 вариантов ответа: никогда, редко, время от времени, регулярно, почти постоянно или постоянно), уп­ равляющие 55% японских фирм дали последний вариант ответа.

7 5

Аналогичный вариант ответа дали 21 % компаний США, 19% — Ка­ нады и только 6% — фирмы Германии.

Япония лидирует по доле компаний, которые используют по­ стоянное (или почти постоянное) упрощение процесса производства. В Японии таких компаний оказалось 47 %, в то время как в Канаде их всего 19%, а в США и Германии доля таких фирм весьма незна­ чительна и составляет соответственно 12 и 6 %.

1.5.2. Сущность и содержание системного подхода

Основу концепции новой версии стандартов ИСО серии 9000 составляет процессный подход. Общая концепция процесса впервые была изложена в стандарте ИСО 9000-1:1994. Однако она не получи­ ла должного развития в стандартах ИСО 9001 — ИСО 9003 и ИСО 9004 и в результате не применялась в практике проектирования систем качества. Таким образом, для российских специалистов по качеству процессный подход является новым. Поэтому заслуживает внимания анализ причин, по которым он становится ключевым.

Эти тесно связанные и переплетающиеся друг с другом причины можно разделить на прагматические, экономические и теоретические.

Говоря о прагматических причинах, следует прежде всего от­ метить, что в зарубежных странах стандарты ИСО серии 9000 с момента их опубликования нашли широкое признание и приме­ нение в различных сферах деятельности. По разным оценкам, на соответствие этим стандартам сертифицировано от 200 до 300 тыс. систем качества, функционирующих в различных фирмах и орга­ низациях мира. Но если в конце 80-х гг. создание и сертификация системы качества обеспечивали фирмам определенные конкурен­ тные преимущества, то к концу столетия в результате увеличения числа таких фирм эти преимущества стали утрачивать свое значе­ ние. В результате инвестиции на создание и сертификацию систем качества становятся все менее эффективными и, следовательно, перестают действовать факторы, ранее стимулировавшие эти ра­ боты. Именно поэтому в последние годы возрастает число крити­ ческих оценок стандартов ИСО серии 9000. Об этом, в частности, свидетельствуют материалы конференции ЕОК, проведенной в 1999 г. в Мадриде.

Таким образом, с прагматических позиций существующая кон­ цепция стандартов ИСО серии 9000-1:1994 перестает удовлетворять

пользователей, так как не отражает современных тенденций развития

менеджмента.

С экономических позиций элементная основа стандартов ИСО серии 9000:1994 обусловливает необходимость распределения огра­ ниченных ресурсов по всем элементам системы качества, а не преду­ смотренную новой версией этих стандартов концентрацию ресурсов на строго определенных процессах, предопределяющих экономи­ ческие результаты деятельности фирмы. Именно поэтому системы качества, в которых реализована концепция стандартов ИСО серии 9000:1994, не обеспечивают необходимой эффективности управления.

К сказанному следует добавить, что основу процессного подхода составляет необходимость не только выделения из совокупности про­ цессов наиболее экономически значимых, но и постоянной оценки со­ отношения «вход —выход», т.е. «ресурсы — результат», всех процессов, функционирующих в рамках системы качества. Следовательно, с эконо­ мических позиций применение концепции процессного подхода должно способствовать повышению экономических результатов деятельности.

Преимущества процессного подхода с прагматических и эконо­ мических сторон являются лишь видимой частью айсберга менедж­ мента в целом и качества в частности. В невидимой же части — теоре­ тические аспекты, основу которых составляет общая теория систем

итакая ее составная, как теория организационных систем.

Всоответствии с общей теорией система — это множество эле­ ментов с их связями и отношениями, образующими целостное фор­ мирование. Причем любая система обладает такими фундаменталь­ ными свойствами, как совместимость и целостность.

Идействительно, несмотря на различие функций и задач струк­ турных подразделений, находящихся на разных уровнях управления, все они взаимодействуют между собой. Это взаимодействие и делает их совместимыми в организационной системе предприятия. Ведь в процес-

сструда люди объединяются, создавая определенные организационные

системы для совместной деятельности. При этом создаются организа­ ционные структуры управления. В большинстве случаев формирование этих структур является субъективным процессом, зависящим от воли и Желаний руководства. Тем не менее этот процесс подчиняется объектив­ ным закономерностям, которые свойственны организационным систе­ мам. Но эти закономерности в реальной практике не всегда осознаются и поэтому требуют рассмотрения и обоснования.

В соответствии с всеобщим экономическим законом «возвыша­ ющихся потребностей» происходит постоянное развитие производи­ тельных сил, которое обусловливает углубление разделения труда и связанных с ним форм организации производства (специализация и др.), и концентрация финансового капитала. Это, в конечном счете, и предопределяет постоянный рост и усложнение организационных систем, изменяя содержание системного подхода и, как следствие, организационных структур управления.

Теоретическое осмысление этих изменений позволяет сделать вы­ вод, что системный подход в своем развитии прошел два этапа, первый из которых был системно-дифференцирующим, а второй — системноинтегрирующим. В основе своей эти этапы не противоречат друг дру­ гу: они являются разновидностями системного подхода, представляя соответствующие стратегии развития и совершенствования органи­ зационных систем.

Сущность системно-дифференцирующего подхода состоит, преж­ де всего, в том, что организационная система строится на основе непрерывного деления составляющих элементов в соответствии с по­ ставленной целью. Иллюстрацией этого подхода является постепен­ ный переход от линейного построения организационной структуры управления к линейно-функциональной, при которой, исходя из определенных функций, формируются функциональные звенья с обо­ соблением в виде управлений, отделов, бюро, секторов и т. п.

Логика развития таких организационных систем состоит в том, что при возникновении новой функции или усложнении сущест­ вующих происходит их обособление путем создания новых струк­ турных подразделений в организационной структуре управления. Анализ организационных систем этого вида позволяет утверждать, что им присущи следующие основные закономерности:

1)при их создании, прежде всего, происходит обособление орга­ нов управления, т. е. формируется аппарат управления или субъект управления;

2)взаимоотношения по вертикали (отношения подчинения по иерархическим уровням управления) более прочны, чем горизон­ тальные (отношения между функциональными подразделениями);

3)развитие таких систем происходит главным образом экстенсив­ но: количественный рост потенциала системы приводит к увеличению аппарата управления и усложнению организационных связей.

Таким образом, диалектика развития этих организационных сис­ тем такова, что на определенном этапе их экстенсивного роста начи­ нает резко снижаться эффективность управления из-за отсутствия согласованности и необходимого взаимодействия в деятельности функциональных подразделений, что в конечном итоге приводит к значительному ухудшению экономических результатов. Именно по­ этому на смену системно-дифференцирующему подходу приходит системно-интегрирующий.

Сущность этого подхода состоит в интеграции различных видов деятельности, необходимых для достижения конкретных целей, и кон­ центрации необходимых для этого ресурсов. В результате создаются организационные структуры матричного типа с интегрированными органами управления, на которые возлагается ответственность за Достижение поставленных целей. Это позволяет перейти от экс­ тенсивного к интенсивному развитию организационной системы. Отражением этого подхода является использование в современном менеджменте проектных организационных структур.

Рассмотрение основных этапов системного подхода позволяет перейти к анализу принципов построения организационных систем.

Важнейшей характеристикой этих систем является сложность, которая на практике проявляется в форме иерархии (подчинения нижестоящего вышестоящему). Давно известный принцип иерархич­ ности и в настоящее время лежит в основе построения большинства организационных структур. Однако в зависимости от этапа систем­ ного подхода он развивается и проявляется по-разному.

При системно-дифференцирующем подходе принцип иерархич­ ности является основным. Именно этим объясняется отмеченная выше прочность вертикальных связей и, как следствие, усиление Централизации функций управления.

При системно-интегрированном подходе управление направлено не столько по вертикальным связям, которые предельно упрощены, сколько по горизонтальным. Но из этого ни коим образом не следует, нто в таких организационных структурах принцип иерархичности себя изжил. Пока будут реально существовать организационные сис­ темы, будет существовать и этот принцип их построения.

Любые системы, в том числе и организационные, обладают свой­ ством инерционности, которое проявляется в том, что элементы системы стремятся к наименьшему взаимодействию. Налицо диалек­

тическое противоречие между свойствами целостности и инерцион­ ности, которое является основным фактором развития организацион­ ных систем.

Впрактической деятельности любой руководитель сталкивается

сэтим противоречием при проведении совещаний по производст­ венным проблемам, когда каждый его участник стремится доказать, что решение вопроса не является его компетенцией и не касается деятельности его подразделения. В этой ситуации руководитель принимает обычно волевое решение, поручая выполнение работы не тому, кто должен, а тому, кто справится с ней. В результате в ор­ ганизационной системе происходит нарушение взаимодействия со всеми вытекающими из этого негативными последствиями.

Для исключения таких ситуаций проводится минимизация в оп­ ределенных границах взаимодействия функциональных и производ­ ственных подразделений. Для установления этих границ широко используются методы стандартизации, унификации и др. Именно на основе этих методов разрабатываются и применяются положения о подразделениях, должностные, рабочие и технологические инструк­ ции, стандарты предприятия, системы кодирования и другие доку­ менты. Значительную роль в применении этих методов сыграли стандарты ИСО серии 9000, которые послужили мощным стимулом для использования стандартизации в «общепланетарном» масштабе.

Вэтой связи нельзя не упомянуть об одном из принципов этих стан­ дартов: «Что не записано, то и не сделано». Вместе с тем применение методов стандартизации в организационных системах чревато значи­ тельным снижением их адаптивности к внешним условиям, которое обусловлено высокой степенью документированности деятельности, проводимой в рамках этих систем. Отмеченные недостатки органи­ зационных систем, построенных на основе системно-дифференци- рующего подхода, послужили толчком к поиску новых методов в менеджменте вообще и менеджменте качества в частности. К этим новым методам и следует отнести предусмотренный в стандартах ИСО серии 9000:2000 процессный подход. Следовательно, и с те­ оретических позиций процессный подход является обоснованным

инеобходимым.

Всоответствии с методологией, предусмотренной стандартами ИСО серии 9000:2000, процесс — это деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное

выражение —результат. Поэтому для реализации процессного под­ хода организационная система должна переориентироваться с функ­ ционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы

иконкурентоспособности предприятия.

Вроссийских условиях использование процессного подхода

сопряжено с серьезными трудностями, обусловленными рядом причин. Первая причина — полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, в которых, как было отмечено, деятельность дифференцирована и не нацелена на конечный результат. В качестве примера, убедительно подтверждающего сказанное, можно привести такой главный элемент производства, как управление трудовой деятельностью. В действующих организационных структурах оно рассредоточено по следующим функциональным подразделениям: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, служба охраны труда и техники безопасности. Эти подразделения, имеющие различные обязанности и решающие свои функциональные задачи, добиваются результатов, которые практически не связаны с главной целью управ­ ления трудовой деятельностью —обеспечением необходимых условий для роста производительности труда и его мотивации.

Вторая причина —отсутствие подготовленного к работе в новых условиях состава руководителей. Большая их часть — специалисты высокой квалификации, но очень узкой специализации, т. е. знающие «много о немногом». Следовательно, они не готовы к руководству интегрированными управленческими структурами.

Третья причина —психологическая неготовность руководителей и специалистов к преодолению трудностей, связанных с освоением процессного подхода.

Должное понимание этих и других причин позволит успешно преодолеть возникающие трудности и обеспечить необходимый перевод управления предприятием на качественно новый уровень, соответствующий XXI в.

1.5.3. Бизнес-процесс — ориентированная система менеджмента качества

Стандарты ИСО версии 1994 г. не представляли особых трс- °ваний к обеспечению системного подхода к менеджменту, что