книги / Методы и средства управления бизнес-проектами

Рис. 1.8. Организационная структура «Управление по проектам»

Сильные и слабые стороны проектной структуры определены в табл. 1.7

•Линии коммуникации укорачиваются

•Более или менее постоянный персонал

•Быстро принимаются решения и быстро учитываются требования клиента

•Организации просты по структуре и гибки

•Подход к проекту как к единому цело­ му

Организация проектов в матричной организации

Матричная структура управления является гибридной организацион­ ной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на обычную функциональную иерархию (табл. 1.8). В мат­ ричной структуре существуют два канала управления - по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одно­ временно функциональным менеджерам и управляющим проектами.

Компании применяют эту очень маневренную схему управления са­ мыми различными способами.

Управляющий проектом отвечает за интеграцию и контролирует выпол­ нение проекта. Функциональные менеджеры отвечают за вклад своего под­ разделения в проект.

В принципе каждое проектное решение и каждая операция должны об­ говариваться. Как правило, составляется матрица ответственности по схеме, указанной ниже.

Рис. 1.9. Схема заполнения матрицы ответственности: ССР - структурная схема работ по проекту,

ССО - структурная схема организации

Таблица 1.8

Матричная структура: сильные и слабые стороны

1.2.11.Факторы, определяющие переход на «управление проектами»

(или что происходит в мире)

Кфакторам, определяющим переход, относятся:

•Сокращение жизненного цикла продукта.

•Глобальная конкуренция.

•Взрыв объема знаний (новые технологии).

•Увеличение доли корпораций небольших размеров (необходимость большей кооперации).

•Оказание большего внимания клиенту (работа под потребности групп населения).

•Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой экономи­ кой (новые специфические рынки, совместные предприятия, часто интегри­ рованные финансы).

1.2.12.Эволюция систем управления проектом

Эволюция включает 3 фазы:

•Первая фаза - случайное использование.

•Вторая фаза - формальное применение «материнской организации».

•Третья фаза - организации, ориентированные на проекты.

1.2.13.Критерии успеха проектного подхода

Всего: 100

Управление проектом сегодня -

ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД!

Управление проектом сегодня - СТАНДАРТНЫЙ СПОСОБ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

1.3. Информационные технологии в управлении проектами

В основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

Первый метод получил название Метода критического пути - МКП

(или СРМ - Critical Path Method).

Второй - метод анализа и оценки (пересмотра) программ - PERT

(Program Evaluation and Review Technique).

Как правило, системы управления проектами - СУП - делятся на два класса:

•системы календарного планирования и контроля (СКПК),

•профессиональные системы управления проектами (ПСУП).

Деление это условно. В настоящее время существует до сотни систем, так или иначе реализующих функции СКПК. Примером может служить пакет финансового моделирования Project Expert, позволяющий построить кален­ дарный план. Реально, более или менее эффективно присутствует на рынке не более 10 систем.

Среди профессиональных СУП по оценке Gartner Group (см. ниже) ли­ дируют следующие системы управления проектами: Open Plan Professional,

Primavera, Microsoft Project 2002, Spider Project, Artemis, Niku, PlanView

и Business Engine. Четыре последних на российском рынке еще не появля­ лись.

Принципиальных функциональных отличий между СКПК начального уровня не так много. Практически все они имеют сходный набор функций. Перечислим основной стандартный их набор:

•поддержка расписания с учетом приоритетов операций, расчет кри­ тического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная;

•умение работать с пользовательскими календарями для операций и

ресурсов;

•поддержка всех видов связей, типов работ, типов ресурсов (трудо­ вые и материальные или возобновляемые и невозобновляемые);

•способность работать с иерархической структурой работ (WBS - Work Breakdown Structure);

•возможность выполнения выборки, сортировки, группировки, сум­ мирования, по кодам WBS и ID работ;

• поддержка основных видов визуального представления (диаграмма Ганта, PERT-диаграмма, таблица работ/ресурсов, таблица связей, гистограм­ мы ресурсов).

Вотличие от СКПК, профессиональные системы управления проектами (ПСУП) в своей функциональности уже заметно отличаются друг от друга. И это, как правило, уже не отдельные программы, а комплексы, в состав кото­ рых входят различные утилиты и модули, предназначенные для решения спе­ цифических задач.

Вэтих системах кроме автоматизации перечисленных выше, по сущест­ ву, рутинных операций главное внимание уделяется коллективной работе в сложной интегрированной среде. Перечислим некоторые функционалы: оп­ тимизация календарных планов по различным критериям, оптимизация рас­ пределения ресурсов, возможности групповой работы, как в локальной сети, так и с использованием Интернета, возможность учета рисков, поддержка до­ кументооборота и прочее. Естественно, разные системы имеют различный набор функций и по-разному его реализуют.

1.3.1. Краткая характеристика профессиональных систем управления проектами Microsoft Project 2002

Microsoft Project 2002 - это серия продуктов: Microsoft Project Standard, Microsoft Project Professional, Microsoft Project Server 2002. Кроме того, име­ ются специальные лицензии на средства групповой работы (CALs) для Microsoft Project Server 2002 и Web-сервиса ProjectCentral.com.

Для удобства просмотра и анализа основные функциональные возмож­ ности пакетов сведены в табл. 1.9.

Таблица 1.9 Основные функциональные возможности программных комплексов

проектов», состоящее из набора мастеров, полезное как для новичков, так и для профессионалов. Во-первых, для выполнения отдельных операций (на­ пример, настройка групповой работы Microsoft Project 2002), мастера «Руко­ водства» даже профессионалу будут очень полезны, т. к. сокращают время на изучение малознакомых функций программы. Во-вторых, в Microsoft Project 2002 интерактивное руководство можно адаптировать специально под биз­ нес-процессы организации и отразить в нем обязательные регламенты по ве­ дению проектов для всех менеджеров. Эта функция также поддерживается системой шаблонов проектов как частных, так и корпоративных (Enterprise Template).

Коллективная работа в Microsoft Project Server 2002. В версии Microsoft Project Server имеется целый спектр новых возможностей: напоми­ нания по электронной почте, списки оперативных задач с отслеживанием, библиотека проектных документов, отслеживание версий проектов и доку­ ментов, вопросы по задачам и их отслеживание, управляемые замечания по задачам, отслеживание связей задач, документов, вопросов, замечаний и др.

Групповой органайзер задач. Если задуматься, то многим организаци­ ям не столько требуется сложное проектное управление в аспекте планирова­ ния, насколько требуется навести порядок в обычной работе с поручениями и связанными с ними коммуникациями и документами. Таким организациям требуется некий групповой органайзер задач, который должен позволять соз­ давать списки заданий к исполнению, контролировать исполнение, позволять привязывать к задачам документы и переписку.

Корпоративное управление ресурсами Целая группа новых корпоративных возможностей связана именно с

управлением ресурсами.

Управление ресурсами в Microsoft Project 2002 Professional. При большом числе задач и исполнителей проекта требуются гибкие средства межпроектного управления нагрузкой на ресурсы с оптимизацией, поиск свободных ресурсов, средства замены ресурсов на аналогичные.

Корпоративный пуд ресурсов. Имеется возможность создать общий пул корпоративных ресурсов для отслеживания их нагрузки и обеспечить средст­ ва блокировки ресурсов для исключения конфликтов менеджеров. Пул ре­ сурсов с такими возможностями предоставляет Microsoft Project Professional.

Ролевые ресурсы. В Microsoft Project Professional вы можете указывать в задачах не конкретных исполнителей, а их должностные или функциональ­ ные роли.

Корпоративная команда проекта. Используя мастера формирования команды проекта, вы можете привязать конкретных исполнителей к функ­ циональным ролям (ролевым ресурсам). Мастер позволяет оценить нагрузку на ресурсы и найти свободные.

Мастер оптимизаиии ресурсов. Вы можете оптимизировать и изменить состав исполнителей с помощью специального мастера.

OLAP-анализ проектов и ресурсов. Microsoft Project 2002 Professional позволяет пользователям получить отчетность современного уровня на базе

ной представляется возможность создавать собственные профили использо­ вания ресурсов в дополнение к 10 существующим.

Структура статей затрат может поддерживать неограниченное количест­ во счетов с 12 разрядным кодом.

Впакете реализованы анализ отклонений хода работ от запланированно­ го Методом освоенного объема и прогнозирование основных параметров проекта. В качестве средства анализа рисков предлагается продукт Monte Carlo. Он позволяет оценить вероятность выполнения проекта в заданные сроки в пределах бюджета.

РЗ умеет читать формат шрх и сохранять в нем проекты. Кроме того, имеется экспорт данных в форматы dBase и Lotus.

Вцелом можно сказать, что РЗ - функционально развитый и удобный инструмент.

Open Plan (разработчик - Welcom Software Technology)

Этот продукт позиционируется как профессиональная система управле­ ния проектами масштаба предприятия. Реализована в трех версиях: Enterprise, Professional и Desktop. По сведениям специалистов из A-Project Technologies, версия Enterprise в Россию еще не поставлялась.

Интерфейс продукта весьма оригинален. Рабочее пространство пред­ ставлено в виде нескольких рабочих столов, на которых помещаются ярлыки как к стандартным объектам (файлы проектов, календарей, ресурсов, кодов, шаблонов), так и к любому файлу. При открытии проекта открывается «за­ писная книжка проекта» - набор рабочих столов с ярлыками к файлам, непо­ средственно относящимся к проекту. В поставку входят несколько десятков наиболее распространенных шаблонов представления проекта. Применение шаблона к проекту осуществляется простым перетаскиванием нужного ярлы­ ка на записную книжку проекта. Отдельного упоминания заслуживает функ­ ция «Директор управления проектами» (ДУП). ДУП - это инструментарий автоматизации повторяющихся процессов при управлении проектами. Объ­ ектами ДУП могут быть не только стандартные формы, представления и процедуры Open Plan, но и объекты из других приложений, например, тек­ стового редактора, электронных таблиц, CAD. В поставке - 35 стандартных шаблонов ДУП, разбитых, согласно рекомендациям PMI (www.pmi.org), на 8 категорий. Естественно, есть функция создания и сохранения пользователь­ ских шаблонов представления и шаблонов ДУП.

В продукте весьма развита система ресурсного планирования. Реализо­ ваны два базовых метода расчета расписания:

•ресурсное планирование при ограниченном времени - приори­ тетной является необходимость придерживаться общей даты завершения проекта при попытке минимизировать степень перегрузки ресурсов. В ре­ зультате ресурсы могут быть перегружены;

•ресурсное планирование при ограниченных ресурсах - приори­ тет отдается предотвращению перегрузки ресурсов, даже если это приведет к

выходу проекта за рамки расписания. При этом замедляется завершение про­ екта на столько, на сколько это необходимо для полного избежания переза­

грузки ресурсов.

Реализован тип материальных ресурсов с ограниченным сроком хране­ ния. При назначении исполнителей на операции можно указывать требуемую квалификацию или альтернативный ресурс и тогда, при ресурсном планиро­ вании, система предложит наиболее оптимальный, с точки зрения загрузки,

ресурс.

Благодаря иерархической организации ресурсов можно создавать любые структуры статей затрат.

Следует особо отметить, что функция анализа рисков встроена в систе­ му, тогда как в некоторых продуктах она поставляется как отдельный модуль. Для длительности избранных или всех работ проекта вводятся оптимистиче­ ская и пессимистическая оценки. Далее по методу Монте-Карло определяется вклад вероятностей в даты проекта.

Open Plan Desktop ограничена функционально. В ней присутствуют все функции для планирования и контроля за выполнением проекта, но нельзя работать с внешними подпроектами, создавать пользовательские поля, отче­ ты, шаблоны представлений, изменять настройки процедур ДУП, выполнять анализ рисков.

Spider Project (разработчик - компания «Технологии управления «Спайдер», www.spiderproject.ru)

У этого продукта много отличий от западных собратьев, однако, основ­ ным из них является подход к определению длительности операций. В боль­ шинстве известных пакетов операции характеризуются длительностью их исполнения. В Spider Project наряду с длительностями можно задавать физи­ ческие объемы работ на операциях. Длительность определяется программой в процессе составления расписания работ в зависимости от производительно­ сти назначенных ресурсов. В связи с этим имеется отличие и в определении задержек на связях операций. Наряду с положительными и отрицательными временными задержками, реализованными во всех пакетах, можно использо­ вать и объемные задержки. Кроме отдельных ресурсов можно задавать муль­ тиресурсы и пулы.

Мультиресурсы - это группы ресурсов, которые выполняют работы вме­ сте (например, бригада). Мультиресурсы можно назначить на исполнение операций целиком, что означает назначение всех ресурсов, которые в них входят. Лулы - это группы взаимозаменяемых ресурсов.

Пакет позволяет использовать неограниченное количество составляю­ щих стоимости, причем в разных валютах. Так же можно создать нео^аниченное количество различных иерархических структур работ и ресурсов.

В Spider Project есть возможность хранить неограниченное количество версий проекта и анализировать ход исполнения работ не только по сравне­ нию с какой-то базовой версией, но и с любой другой.