книги / Маркетинг (кейсы, задачи, тесты)

Вопросы и задания

1.Предположим, больница в настоящее время использует фармакологическую терапию для глазных заболеваний. Опишите три способа, с помощью которых больница может осознать необ­ ходимость приобретения прибора.

2.Определите должности людей, которые наиболее вероятно будут выступать в следующих ролях: пользователи; покупатели; лица, принимающие решения; лица, влияющие на принятие ре­ шения.

3.Каким образом «Медистим» должен продавать ЭСОФ предполагаемым клиентам, которые покупают подобное обору­ дование впервые? Как нужно продавать ЭСОФ клиентам, кото­ рые уже имели дело с подобными приборами?

4.Оцените маркетинговые действия этой фирмы на сего­ дняшний день. Что бы вы порекомендовали владельцам «Медистима» изменить в их действиях по сбыту продукта?

Кейс №9

«ЗОЛОТОЙ ОТЕЛЬ»: ОТ МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ К ДЕЙСТВИЮ

Львовский «Золотой Отель» был построен 100 лет назад, еще при польском правлении. Отель, находившийся в частном вла­ дении, размещался в центре города, выделяясь своим величест­ венным видом и роскошным фасадом. В советские времена отель был национализирован и из-за хронического отсутствия средств на ремонт потерял свой былой лоск. Запущенный и обветшалый, он еле дотянул до начала 90-х годов. Санитарное состояние отеля было чудовищным: номера буквально кишели тараканами, при­ водя в ужас туристов и бизнесменов.

В 1992 году отель был приватизирован. Новые хозяева вер­ нули ему прежнее название и былой вид. Помещения отеля были перестроены и модернизированы. Под толстым слоем штукатур­ ки обнаружились оригинальные рисунки и росписи, отыскался и герб отеля, который был позолочен и водружен на старое место, отчего внешний вид «Золотого Отеля» стал еще более привле­ кательным. Чтобы увеличить число номеров, новые владельцы надстроили еще один этаж, на котором появились современные комнаты, оснащенные всеми удобствами в евростиле. В отеле от­ крыли бар и ресторан, переоборудованный из бывшей столовой, которая располагалась в примыкающем к отелю здании. Теперь проживающие имеют возможность питаться, не выходя из оте­ ля. В коридорах и номерах появились ковры, мраморная лестни­ ца отполирована до блеска, а фитодизайнеры ежедневно создают оригинальные композиции из свежих цветов. Все это делает ат­ мосферу отеля чрезвычайно уютной.

В результате преобразований «Золотой Отель» стал луч­ шим среди подобных львовских гостиниц. Старинное здание с изысканным декором, удобно расположенное в старой части средневекового города, привлекает множество туристов и гос­ тей Львова.

Окна отеля выходят прямо на главную улицу города, поэтому гости находятся в центре всех событий, происходящих во Льво­ ве. Все основные культурные и административные учреждения, магазины и кафе также расположены рядом с отелем. Хорошее транспортное сообщение позволяет легко добраться до отеля из любого уголка города - с железнодорожного и автобусного во­ кзалов, из аэропорта и т.д.

Однако есть у отеля и некоторые недостатки, которые меша­ ют ему стать четырехзвездочным, - это отсутствие подземного паркинга и бассейна.

Топ-менеджеры «Золотого Отеля» понимают, что осведом­ ленность о конкурентах является для них жизненно необходимой. Отель должен следить за тем, не прорываются ли конкуренты на его сегмент рынка и не проникают ли они на новые рынки, которые интересуют и «Золотой Отель». Меняют ли конкуренты свой продукт или услуги и почему? Какие у них цены? Сколь­ ко номеров в распоряжении конкурентов? Какие удобства в их отелях? Маркетинговое исследование конкурентов позволило топ-менеджерам «Золотого Отеля» собрать информацию, пред­ ставленную в таблице.

Целевую группу «Золотого Отеля» составляют иностран­ ные туристы, бизнесмены и - с недавних пор - состоятельные украинцы.

Большинство иностранных туристов - выходцы из Украины или их дети. Для этой категории туристов интерес представляет именно проживание в старом здании отеля - это вызывает у них ассоциации с Украиной былых времен, навевает приятные вос­ поминания и облегчает боль ностальгии. Разве может дать такие ощущения современный отель в стиле модерн, каких множество

влюбом городе? Кроме того, «Золотой Отель» находится как бы

вцентре самой истории - в старом городе с большим количест­ вом исторических памятников.

Для иностранных бизнесменов выгодным является месторас­ положение отеля в центре города, где сосредоточено большинст-

во офисов и бизнес-учреждений. Это означает, что бизнесмены могут быстро добраться до нужного им офиса.

Для состоятельных украинцев проживание в дорогом и ши­ карном «Золотом Отеле» престижно: всегда можно щегольнуть перед коллегами по бизнесу тем, во сколько обошлось прожива­ ние в отеле.

Всем этим группам потребителей свойственна одна общая черта - они готовы платить высокую цену за высокое качество. Кроме того, все они знакомы с уровнем гостиничных услуг на За­ паде, могут легко сравнить их с аналогичными услугами, которые предоставляет «Золотой Отель», и дать свою оценку соотноше­ нию «цена - качество».

Вопросы и задания

1.Какие источники вторичной информации может исполь­ зовать «Золотой Отель» для сбора информации о конкурен­ тах? Какова эта информация? Какие возможные маркетинговые действия «Золотого Отеля» может повлечь за собой анализ этой информации?

2.Используя информацию о конкурентах «Золотого Отеля», приведенную в таблице, определите: а) отличительные конку­ рентные преимущества «Золотого Отеля»; б) способы использо­ вания этих преимуществ.

3.Какой тип вторичной информации может использо­ вать «Золотой Отель» для изучения нынешних и потенциаль­ ных клиентов? К каким маркетинговым действиям это может привести?

4.Какую анкету следует подготовить для сбора первичной информации о существующих клиентах? Какие вопросы могут быть включены в анкету? Какие действия может предпринять отель, получив ответы на каждый из вопросов анкеты?

5.Какую анкету должен подготовить «Золотой Отель», что­ бы собрать первичную информацию для выявления новых клиен­ тов? Какие вопросы следует включить в анкету? Какие действия можно предпринять по каждому из этих вопросов?

Кейс №10

ЭРМИТАЖ:

МАРКЕТИНГ ВСЕМИРНО ИЗВЕСТНОГО МУЗЕЯ

«При входе в Эрмитаж надобно оставлять за порогом титу­ лы и чины, равно как и головные уборы и шпаги», - гласит одно из десяти правил для посетителей музея, составленных Екатери­ ной Великой. Нарушивший хоть одну из этих «десяти заповедей» навсеща лишался права посещать Эрмитаж. Составленные Екате­ риной Великой правила сохранили свою актуальность до сих пор, причем действуют они не только в Санкт-Петербурге, но и во всех городах мира, где экспонируются выставки из Эрмитажа.

Государственный Эрмитаж, основанный в 1764 году Екатери­ ной Второй, входит в число величайших музеев мира наряду с па­ рижским Лувром и лондонским Британским музеем и является главной туристской достопримечательностью Санкт-Петербурга. Музейный комплекс состоит из пяти зданий, где в 1000 с лишним помещениях собрано более 3 млн экспонатов. Однако ограничен­ ные выставочные площади Эрмитажа приводят к тому, что в за­ лах музея экспонируется лишь 5% коллекции. В Эрмитаже дейст­ вует несколько постоянных экспозиций, наиболее популярными из которых являются выставки западноевропейского и русского искусства. Большинство посетителей - россияне, которым билет в Эрмитаж обходится гораздо дешевле, чем иностранцам, по­ скольку граждане России оплачивают расходы на содержание го­ сударственных учреждений культуры из своих налогов.

В 90-е годы Эрмитаж переживал тяжелые времена. У музея не хватало финансовых ресурсов не только на текущие расхо­ ды, но и на ремонт и реставрацию. В результате число посети­ телей музея с 3,5 млн человек в 1989 году снизилось до 1,7 млн в 1999-м.

Михаил Пиотровский, став директором Эрмитажа в 1992 году, принял решительные меры по выводу музея из кризиса. Он стал привлекать ресурсы, необходимые для развития и расширения

музея, при помощи стратегических альянсов и новых маркетин­ говых инициатив. Пиотровский так объяснил свою мотивацию

водном из недавних интервью: «Нынешняя нехватка средств - это цена, которую мы платим за свободу принятия решений».

Начиная с 1994 года Пиотровский создал несколько страте­ гических альянсов для изыскания средств на развитие Эрмитажа. Эта концепция была настолько нова для России, что русского эк­ вивалента для термина «фандчайзинг», ее обозначавшего, просто не существовало. Для сбора необходимых средств Эрмитаж соз­ дал следующие стратегические альянсы:

-«Спонсоры музея» - программа сотрудничества с рос­ сийским правительством и правительствами зарубежных стран, некоммерческими организациями и частными лицами, которые перечисляют Эрмитажу крупные пожертвования и предоставля­ ют музею гранты.

-«Клуб друзей Эрмитажа», объединяющий людей, жерт­ вующих на нужды Эрмитажа. В зависимости от размера пожерт­ вований предусмотрено четыре уровня членства в «Клубе дру­ зей Эрмитажа». Чем больше сумма пожертвований, тем боль­ ше льгот получает член клуба. Членство в клубе обновляется ежегодно.

-Партнерство с зарубежными музеями. Эта программа по­ зволяет представить экспозицию Эрмитажа многочисленной за­ рубежной аудитории. Недавно, например, в лондонском Сомер­ сет-Хаус была открыта экспозиции «Сокровища Екатерины Ве­ ликой». В специальном «Зале Эрмитажа» демонстрировались 500 живописных картин, ювелирных изделий и других произведений искусства из коллекций Эрмитажа. Аналогичные «Залы Эрмита­ жа» планируется открыть в различных городах Европы. Кроме того, Эрмитаж разработал совместную акцию с нью-йоркским Музеем Гуггенхейма, в соответствии с которой весной 2001 года

вНью-Йорке должны были экспонироваться картины импрес­ сионистов, постимпрессионистов и ранних модернистов из кол­ лекции Эрмитажа. Взамен Музей Гуггенхейма обещал оказать

помощь в ремонте здания Генерального штаба, входящего в му­ зейный комплекс Эрмитажа.

- Организация специальных временно действующих выста­ вок из других музеев. В качестве примера можно привести экспо­ нировавшуюся в Эрмитаже выставку американского абстракцио­ низма, которую привез в Санкт-Петербург нью-йоркский Музей современного искусства.

- Партнерство с представителями мирового бизнеса. Кор­ порация ШМ выделила Эрмитажу грант на $2 млн для создания интернет-сайта музея и цифровой библиотеки, в которую должна войти вся коллекция Эрмитажа. Теперь люди со всего мира, зай­ дя на сайт, могут не только узнать о самом музее, но и совершать виртуальные экскурсии по некоторым залам Эрмитажа. Кроме того, на сайте открыта «Галерея увеличенных изображений», которая позволяет пользователям Интернета увидеть фрагмен­ ты произведений искусства в увеличении. Планировалось, что со временем посетители сайта смогут приобретать через Интер­ нет высококачественные репродукции картин из фондов музея и книги о сокровищах Эрмитажа.

Такие музеи, как нью-йоркский Метрополитен, осуществля­ ют программы «культурной коммерции», предоставляя посетите­ лям возможность «обучаться развлекаясь», открывая для них те­ матические рестораны, магазины и проч. В результате посетители тратят деньги не только на билет, но и на другие дополнительные покупки. Михаил Пиотровский разработал следующие маркетин­ говые инициативы, которые призваны позволить финансировать текущие расходы музея:

-магазин, в котором посетители музея смогут приобрести книги, сувениры и др.;

-кафе;

-лекционные курсы по истории, художественному воспри­ ятию и т.д. - как для детей, так и для взрослых;

-образовательно-технологический центр для посетителей, желающих изучить художественные сокровища Эрмитажа;

-специальные временно действующие экспозиции (напри­ мер, выставка японской каллиграфии), размещаемые вдоль наи­ более популярных экскурсионных маршрутов по Эрмитажу;

-концерты в Театре Эрмитажа;

-издание книг и мультимедийных CD с фотографиями и рас­ сказами об Эрмитаже и его коллекциях;

-продажа лицензий на издание таких книг и CD.

Вопросы и задания

1.Какие нужды рынка удовлетворяет Эрмитаж?

2.Какие переменные могут быть использованы при сегмен­ тации а) потребительского рынка; б) рынка организаций?

3.Допустим, Эрмитаж делит свой рынок на сегмент индиви­ дуальных потребителей и сегмент партнеров по стратегическим альянсам. Представьте себе, что вы являетесь консультантом ди­ ректора Эрмитажа Михаила Пиотровского. Определите: а) дватри подсегмента в каждом из этих двух сегментов рынка; б) один или два продукта (или одну-две услуги), которые Эрмитаж мог бы предложить на каждом из этих подсегментов.

4.Допустим, Эрмитаж выбрал в качестве целевого подсег­ мент «Зарубежные туристы» (т. е. не россияне). Предложите одну-две маркетинговые акции для каждого элемента комплекса продвижения (реклама, личные продажи, стимулирование сбыта, связи с общественностью, прямой маркетинг), которые бы мог использовать Эрмитаж при выходе на этот подсегмент.

Кейс №11

ХЛЕБНЫЙ БУНТ

Проходная офиса группы «Черемушки» напоминает КПП ре­ жимного объекта. Чтобы попасть на прием к руководству группы, приходится преодолеть двойной металлический турникет высо­ той от пола до потолка, расписаться в книге посещений, предъя­ вив паспорт, и дождаться сопровождающего - охранника с дубин­ кой, рацией и кобурой с увесистым пистолетом. Это может пока­ заться излишним, если вспомнить, что речь идет не о нефтяном концерне, а о хлебобулочном предприятии. Но в самой компании уверены, что проявляют вполне разумную бдительность. На рын­ ке процветает конкурентная разведка, да и соперники по отрасли сегодня как никогда агрессивны - вынашивают планы по при­ обретению очередных активов. Впрочем, слияния и поглощения стоят на первом месте в повестке дня и у «Черемушек».

Консервативный и инертный рынок хлеба в Москве словно проснулся после долгой спячки. Происходящее на нем уже харак­ теризуют как бум МФА: эксперты прогнозируют, что вместо 20 крупных хлебокомбинатов скоро останется не более пяти компа­ ний-гигантов. Группа «Черемушки» твердо намерена войти в их число.

Поговорка о том, что аппетит приходит во время еды, мог­ ла бы стать для «Черемушек» корпоративным девизом. Когда ме­ неджмент «Черемушек» приобрел хлебозавод №6 в центре Мо­ сквы, сделка казалась разовой. Однако компания вошла во вкус и купила один из крупнейших в столице промышленных ком­ плексов - завод «Простор» площадью свыше 30 тыс. кв. м, а за­ тем блок-пакет Люберецкого хлебокомбината.

Все эти приобретения позволили кондитерскому комбинату с «районным» названием в короткий срок стать лидером на сто­ личном рынке хлеба с долей в 10%. Но «Черемушкам» этого по­ казалось мало.