книги / Управление развитием организации подходы, методы, инструменты

Таким образом, внедрение и апробация вышепредставленного инструментария в период антикризисного управления АО «Сорбент» (пандемия COVID-19) позволило увеличить показатели качества продукции. Это предполагало проведение анализа всех технических процессов производства отдельных видов продукции, формирования определенных точек осуществления дополнительного контроля, а также исключения тех операций, которыенепозволялиформироватьдополнительнуюценностьпродукциидля потребителя. В качестве изначально закладываемой цели управления выступало достижение 10 % увеличения эффективности, однако за счет комплексного характера влияния проблем показатель составил 5 %, что фактически означало снижение случаев повторной отправки продукции на 25 %. Такимобразом, эффективностьмероприятийсоставила25 %.

2. Управление информацией. Складывалось из совокупности следующих методов:

применение ERP-систем; предполагает внедрение на предприятие соответствующей комплексной информационной системы, включающей в себя подразделы управления отдельными направлениями деятельности компании и аспектами сбора, хранения и обработки данных. Традиционно ERP-системы включают в себя такие компоненты, как управление запасами, персоналом, закупкой, маркетингом, финансами, производственной деятельностью и многими другими, совокупно представляющими собой отдельные элементы всей системы управления ресурсами предприятия.

На базе АО «Сорбент» действует ERP-система, которая интегрирована в большую часть технологических процессов; оставшиеся элементы сбора информации внедряются в систему вручную. Система позволяет своевременно отслеживать состояние ресурсов предприятия и реализовывать эффективную политику управления ими в соответствие с текущей потребностью и ориентацией компании;

реализация нарративных методов кризисных коммуникаций; предполагает распространение хронологической последовательности производимых оптимизационных изменений с целью стимулирования общественного внимания и повышения имиджа АО «Сорбент». В результате применения качество восприятия компании со стороны потребителей в период пандемии COVID-19 улучшилось;

подключение СМИ в качестве источника влияния на внешнее информационное поле; предполагает распространение посредством СМИ

151

информационных новостей об проистекающих изменениях в АО «Сорбент», наличии способов эффективного трудоустройства и др., что фактически стимулирует процессы формирования положительной оценки деятельности компании с позиции общественности.

Таким образом, совокупно произведение управления информацией, с одной стороны, позволило повысить эффективность перераспределения ресурсов; в частности, было выявлено неэффективное использование части запасов посредством анализа на основе данных ERP-системы. Ликвидированная разница запасов позволила частично нивелировать убытки насумму обеспеченияиххранения, достигающуюболее300 тыс. руб.

Формирование же положительного образа о компании в период пандемии стало источником стимулирования уверенности работников предприятия о независимости их обеспечения от текущей общемировой ситуации. Кроме того, производимая продукция АО «Сорбент» в период пандемии имела повышенный спрос, что фактически означало возможности по дополнительномупродвижениюкомпаниичерезСМИирекламныеакции.

3. Управление затратами. В АО «Сорбент» были внедрены следующие инструменты управления затратами с целью нивелирования рисков воздействия кризиса пандемии COVID-19:

сокращение времени поставок; с целью реализации данного инструмента была осуществлена отладка более качественной доставки товара по сниженной стоимости. В период пандемии многие транспортные мощности компаний увеличились за счет снижения пассажирооборота. Это стало источником снижения логистических издержек, а также сокращения времени поставок за счет снижения партии доставки грузов с параллельнымиспользованиемнесколькихлогистическихтранспортныхкомпаний;

цифровизация деятельности: была переориентирована система ERP, что позволило учитывать текущие изменения ресурсного потенциала на предприятии, автоматизировать часть процессов, ранее выполняющихся вручную, как следствие, в долгосрочной перспективе снизить соответствующие затраты. Фактический эффект от цифровизации обеспечил снижение показателей незавершенного производства более чем на 60 %. Осуществлена наилучшая интеграция производственных процессов без создания лишних запасов незавершенной продукции, хранимой на складе предприятия;

формирование производственных ячеек; предполагает параллельную реализацию нескольких направлений: усиление мощности вы-

152

работки продукции в связи с возросшей потребностью рынка; дополнительное обучение инженерно-технических работников, руководящих производственными процессами. В результате по одному из видов продукции было увеличено производство в 5 раз (выпуск составил 500 тыс. шт. в сравнение со 100 тыс. в допандемийный период). Обучение новых специалистов (инженерно-технических работников) по методике TWI позволило увеличить производительность труда всех новых сотрудников, которые стали главнейшим элементом обслуживания системы дополнительного выпуска увеличенных объемов продукции;

сокращение операционных и капитальных затрат; на период пандемии в АО «Сорбент» были приостановлены крупные инвестиционные проекты (реальные инвестиции и часть соответствующих процессов), что позволило снизить издержки на их обслуживание. Операционные затраты были сокращены за счет выстраивания системы высокоскоростного реагирования ремонтной службы на любые изменения в состоянии производственной системы. Так, в результате общая эффективность работоспособности оборудования увеличилась на 23 %. Причем данная система была интегрированаввозможностицифровизациипредприятия;

управление постоянными и переменными затратами на основе системы «директ-костинга»; в частности, на основе применения анализа посредством системы «директ-костинга» был реализован просчет точки безубыточности деятельности (минимальная величина выручки при нормированном совокупном выпуске продукции);

обеспечение высокой оборачиваемости товарно-материальных ценностей за счет синхронизации поставок с производственным циклом предполагало учет сразу нескольких инструментов. Снижение времени работы службы доставки, а также транспортировки внутри компании, реорганизация технологической цепочки с учетом перестановки мест ручной сборки и автоматизации этих процессов (это позволило снизить необходимость перебазирования отдельных видов незавершенного производства с другими), внедрениецифровыхинструментовсинхронизации.

Таким образом, наиболее перспективными стали следующие мероприятия в области применения трех систем управления АО «Сорбент» посредством инструментов механизма комплексной трансформации производственно-экономической системы для кризисного периода в работе предприятия. Наиболее высокие результаты показали следующие произведенные мероприятия (табл. 5.1).

153

Таблица 5.1

Система эффекта от реализации функций механизма управления АО «Сорбент» в кризисный период

Таким образом, все из вышепредставленных инструментов так или иначе имеют высокую значимость с точки зрения осуществления политики управления предприятием, что доказывается полученным качественным и количественным эффектом.

В результате комплексного управления было снижено количество брака продукции, увеличена производственная мощность компании по выпуску одного из видов продукции объемом 500 тыс. шт., дополнительно реорганизованы производственные линии, а также прикреплены новые сотрудники, обученные применению методики TWI, с целью осуществления процессов повышенного по своей эффективности функционирования и реализации трудовых функций.

154

5.3. Период санкционного давления

Текущие сложившиеся достаточно сложные геополитические условия диктуют целесообразность практического внедрения инструментов трансформации производственно-экономической системы предприятия с учетом долгосрочной перспективы нивелирования текущих ограничений и обеспечения будущих потребностей роста предприятия. В основу нивелирования всех сопутствующих глобальных внешних рисков посредством механизма трансформации должны быть заложены такие инструменты, которые позволят в полной мере обеспечить независимость производства от иностранных компаний, а также сформировать целостную интеграцию с другими отечественными предприятиями и поставщиками. При этом обретение независимости без угрозы нарушения непрерывности производственных процессов становится основой подбора соответствующих инструментов трансформации.

Так, текущая сложившаяся ситуация так или иначе затронула каждое предприятие – международный конфликт стал драйвером развития комплексных ограничений, связанных с:

взаимодействием с зарубежными поставщиками;

взаимодействием с зарубежными инвесторами;

возможностями реализации продукции заграницу.

По каждому из представленных направлений необходимо осуществлять поиск «заменителей» или альтернатив, которые позволят нивелировать последствия соответствующего риска. Однако с целью его эффективного нивелирования стоит определить степень последствия каждого из направлений влияния.

Врезультате ухода поставщиков нарушается целостность технологического процесса, могут быть увеличены сроки доставки сырья и материалов на склад компании, а также повышается вероятность увеличения стоимости приобретаемых материалов, что так или иначе скажется и на итоговой стоимости производимой продукции за счет роста издержек.

Врезультате прекращения сотрудничества с зарубежными инвесторами отечественные предприятия теряют возможность эффективной совместной реализации проектных инициатив, развития определенных отраслей интеграции и так далее.

Врезультате невозможности реализации продукции для зарубежных покупателей, а также использования зарубежных каналов экспорта снижается возможность увеличения продаж за счет соответствующих

155

направлений реализации, что может при неудачном стечении обстоятельств сформировать сложности с продажей товара при текущих темпах производства. При отсутствии своевременного подхода к преодолению данной проблемы предприятие либо войдет в ситуацию переизбытка запасов готовой продукции на складе, что фактически увеличит издержки по обеспечению условий её содержания, либо же предприятие будет вынуждено снизить темпы производства, что понесет за собой достаточно широкий круг социально-экономических последствий.

Так, уже на примере отказа от сотрудничества с отечественными компаниями зарубежных партнеров, поставщиков, инвесторов и покупателей можно подчеркнуть достаточно сложный круг проблем. В связи с этим необходимо достаточно высокоэффективно и точечно переориентировать деятельность предприятий в новый вектор. В этом контексте, по нашему мнению, наиболее эффективными становятся Agileинструменты, позволяющие реализовывать отдельные параллельные проекты по нивелированию последствий и переориентации компании.

В дополнение к вышесказанному стоит подчеркнуть, что, несмотря на достаточно широкий круг сложностей функционирования, текущий период обладаетнекоторойперспективой, чтоисходитизследующихфакторов:

снижение плотности рынка вследствие ухода зарубежных компаний, составляющих высокую конкуренцию с отечественной продукцией;

снижение уровня конкуренции, в том числе за счет снижения активности ряда отечественных компаний и предприятий, не способных функционироватьвусловияхтекущегокризисамеждународногоконфликта;

наличие параллельных возможностей по более «упрощенному» вхождению на рынок без необходимости осуществления широкой рекламнойкомпанииистимулированияразвитияконкурентныхпреимуществ;

наличие возможности по ориентации на замену иностранных конкурентов для отечественных компаний, нуждающихся в аналогичной отечественной продукции;

наличие возможности по организации дополнительных производственных мощностей и направлений деятельности при существующей потребности в таковых со стороны новых отечественных партнеров;

наличие возможности установления сотрудничества с другими зарубежными компаниями, не покинувшими отечественный рынок (например, ряд китайских компаний, потребности которых в текущих условиях также могут расширяться);

и многие другие.

156

Таким образом, все это диктует особую целесообразность реализации инвестиционных проектов со стороны АО «Сорбент», что позволит компании увеличить уровень значимости в современных реалиях и укрепиться на новых рынках. В связи с этим произведена оперативная реализация следующих инструментов в рамках инвестиционных проектных инициатив АО «Сорбент»:

1.Ориентация на методологию управления проектами SCRUM с вектором на обеспечение реализации инновационно-ориентированных проектных инициатив. Методология управления проектами по технике SCRUM представляет собой достаточно высококачественную комплексную возможность по организации управленческого процесса с учетом потребности в масштабировании проекта. Иначе говоря, применение SCRUM позволяет интегрировать несколько параллельно работающих команд в один проект, что, соответственно, повысит не только скорость, но и качество реализации. Метод SCRUM предполагает постановку глобальной цели, её разделение на несколько задач, их декомпозицию на подзадачи и функции, отдельные из которых возлагаются на малые команды (численность которых варьируется в пределах 4–6 человек). Главнейшим преимуществом SCRUM является возможность создания дополнительной ценности для клиентов, поскольку создание нового инвестиционного продукта строится на координации нескольких независимых групп разработчиков, взаимодействие которых либо осуществляется ограниченно, либо не осуществляется вовсе. Таким образом, реализация последующих мероприятий по внедрению соответствующих инструментов управления АО «Сорбент» в период международного конфликта будет строиться по методу SCRUM.

2.Внедрение новых производственных линий. В контексте производственной деятельности АО «Сорбент» предполагается создание дополнительных производственных линий, ориентированных на производство продуктов-заменителей, а также на повышение предельной мощности выпуска продукции с целью покрытия спроса на отечественную продукцию.

Врезультате предполагается первоначальное увеличение выпуска продукции на 20 %, что позволит покрыть дополнительный спрос на средства индивидуальной защиты, производимые в АО «Сорбент», а также обеспечить реализацию другого мероприятия. В дополнение к данному направлению возможным становится внедрение инструмента общей эффективности оборудования, имеющегоследующийвид(рис. 5.9).

157

158

Рис. 5.9. Внедрение инструмента общей эффективности оборудования

158

3.Воссоздание основ импортозамещения зарубежной продукции с укреплением нарынкевкачествеперспективногоотечественного партнера. Предполагает произведение процедур целенаправленного поиска тех предприятий, которые потенциально могли попасть под влияние санкций и ограничений, что позволяет в результате увеличить значимость АО «Сорбент» в структуре рынка, повысить уровень конкурентоспособности продукции, а также стимулировать привлечение дополнительных предприятий

ксотрудничеству за счет повышения имиджа. При этом особое значение в этом контексте стоит уделить вопросам сохранения планки качества производимых средств индивидуальной защиты с ориентацией на возможности дополнительногоувеличенияпроизводственныхмощностей.

4.Дополнительная переориентация на деятельность в роли поставщика сырья, к которому у АО «Сорбент» имеется бесперебойный доступ, поставщиков запасных частей, инструментов и принадлежностей, так или иначевнедряющихсявдеятельностьотечественныхкомпаний.

5.Организация системы онлайн-формата запуска и диагностики производственных линий, обеспечение их возможностью реализации мониторинговых процедур с перспективой качественного влияния на данные процессы. Соднойстороны, данныйинструментпозволяетснизитьиздержкипо диагностике, тогда как с другой – увеличить скорость произведения диагностических мероприятий за счет отсутствия необходимости непосредственногоперемещениямеждуточкамипроизводственныхлиний. Ковсемупрочему интеграция формируемой системы с существующими позволит также дополнительно формировать новые цифровые данные, касающиеся вопросов управления производственным процессом при помощи применения цифровыхтехнологийиинструментов, информационныхсистемуправления.

6.Установление кооперации с китайскими компаниями, расположенными на территории Российской Федерации; перспективное установление сотрудничества с зарубежными покупателями восточных стран. Такой подходпозволиттакжедополнительнопростимулироватьспроснапродукцию, а также станет способом увеличения оборачиваемости запасов готовой продукции, имеющихся на предприятии, и, вероятно, увеличившихся в результатенаращениявыпускнойспособностипроизводственныхлиний.

В дополнение к вышеизложенному предполагается краткосрочное формирование больших объемов запасов по минимальной цене, что позволит частично нивелировать валютные риски потери ликвидности и волатильности курса отечественной валюты с ориентацией на приобретение необходимого сырья по фиксированной цене.

159

Таким образом, наиболее успешными мероприятиями для АО «Собрент» становятся:

1.Построение системы управления инновационными проектами по технологии SCRUM.

2.Реализация инициатив по импортозамещению.

3.Реализация направления по замене европейских поставщиков сырья, запасных частей, инструментов и принадлежностей.

4.Налаживание онлайн-формата запуска и диагностики производственных линий.

Перспективность вышепредставленных направлений исходит из возможности стимулирования показателей выручки, повышения рентабельности продаж, параллельного снижения издержек и создания всех условий по эффективнойреализацииинновационно-ориентированныхпроектов.

В то же время вектор обеспечения независимости АО «Сорбент» в такомслучаебудетстроитьсянаосновеследующегопостроенияинструментов, внедряемых в механизм комплексной трансформации производственно-эко- номическойсистемыдляпериодамеждународногоконфликта(рис. 5.10).

Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что с целью обеспечения наибольшего эффекта действия механизмы комплексной трансформации должны внедряться в общую систему долгосрочного устойчивого управления предприятия в виде инструментальных вариативных подсистем. Это позволит быстро и эффективно (без необходимости высоких потерь и долгой переориентации) переходить от одного состояния политики управления к другому. Сочетать лучшие апробированные практики применения инструментов на АО «Сорбент», которые действительно имеют положительный качественный и количественный эффект, а также реализовывать эффект синергии инструментов, периодически взаимно заменяя

ивзаимно дополняя механизмы из других инструментов.

Все это позволит учитывать как долгосрочную перспективу развития, так и текущую потребность предприятия в изменении общей сложившейся ситуации. В пользу данного положения стоит сказать, что, несмотря на общий кризис, вопросы устойчивого развития не теряют собственной актуальности, на основе чего формируется факт необходимости учета данного вектора без нанесения ущерба под текущие особенности течения хозяйственных процессов. Применять механизмы трансформации производствен- но-экономической системы предприятия необходимо, однако с целью обеспечения наибольшего эффекта это требует использования адаптивных соответствующихинструментов.

160