книги / Стратегическое управление портфелем проектов

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Пермский национальный исследовательский политехнический университет»

В.Л. Попов

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

Монография

Издательство Пермского национального исследовательского

политехнического университета

2021

1

УДК 332.024 ББК 65.291.217я73

П57

Рецензенты:

профессор, доктор экономических наук Н.Б. Акатов (Пермский национальный исследовательский политехнический университет);

профессор, доктор философских наук С.В. Комаров (Пермский государственный национальный исследовательский университет)

Попов, В.Л.

П57 Стратегическое управление портфелем проектов : моногр. / В.Л. Попов. – Пермь : Изд-во Перм. нац. исслед. политехн.

ун-та, 2021. – 132 с.

ISBN 978-5-398-02614-6

На основе фундаментальных подходов менеджмента и приоритетов развития Российской Федерации излагается методология стратегического управления портфелем проектов предприятий и организаций. Изложена авторская концепция управления и приведены примеры ее использования в практике разработки портфелей проектов в различных областях профессиональной деятельности: индустрии, науке, образовании.

Предназначено для специалистов в области стратегического и проектного управления, а также может быть использовано аспирантами управленческих и экономических специальностей, предпринимателями, руководителями служб развития предприятий.

УДК 332.024 ББК 65.291.217я73

2

4.2.Проекты стратегического развития научных исследований79

4.3.Проекты стратегического развития системы управления и

3

4

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость подготовки этой монографии была вызвана несколькими причинами. Так, в интервале времени 1978–1992 гг. автор, являясь секретарем научно-технического совета опытноконструкторского бюро, принимал непосредственное участие в формировании стратегии и отслеживании портфеля проектов инновационного предприятия, работающего в области аэрокосмической техники. Никаких регламентирующих документов по стратегическому управлению проектами в это время в нашей стране не существовало. Управление осуществлялось на основе интуиции и здравого смысла. Далее, в период своей профессиональной деятельности в качестве консультанта (2002–2008 гг., ООО «ЛУКОЙЛПермнефтеоргсинтез», ОАО «Камкабель», Дорожное агентство Пермского края и др.), автор отчетливо уяснил, что промышленные предприятия интересует не столько технология управления проектами, сколько стратегическое управление портфелем проектов. Официальное подтверждение этому тренду появилось в 2003 г. в практическом руководстве «Управление проектами»1, где К. Грей и Э. Ларсон однозначно зафиксировали прочную связь между стратегическим и проектным управлением. Наиболее передовые предприятия/организации в нашей стране стали активно применять стратегическое управление портфелем проектов. Так, в сфере финансового обслуживания в России в период 2014–2018 гг. была разработана стратегия развития Сбербанка РФ2, где связь между стратегическим и проектным управлением была зафиксирована в п. 5 следующим образом: «Мы выстроим систему управления проектами следующего поколения, обеспечив эффективное использование наших ресурсов и быструю реализацию наиболее приоритетных

1Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практ. руководство: пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 2003. – С. 29.

2Стратегия развития Сбербанка на период 2014–2018. – URL: https://www.sberbank.com/ common/ img/uploaded/ir/docs/sberbankdevelopmentstrategyfor2014-2018_ru.pdf (дата обращения: 07.04.2021).

5

задач». В 2017 г. вышла в свет шестая версия Американского национального стандарта по управлению проектами. Экспертное сообщество там однозначно утвердило приоритетную связь между стратегическим и проектным управлением3, которая в предыдущих изданиях стандарта оставалась на втором плане. В нашей стране официальное признание методологии стратегического управления проектами на государственном уровне получило через реализацию в РФ в 2019–2024 гг. национальных проектов4. К сожалению, теоретический, методологический и практический материал, описывающий неразрывную связь стратегического и проектного управления, носит отрывочный характер и разбросан по различным информационным источникам. Автор в данной книге попытался устранить этот недостаток.

3Обзор шестого издания Руководства к Своду знаний по управлению проектами. – URL: pmservices.ru/project-management-news/obzor-shestogo-izdaniya-rukovodstva-k-svodu- znanij-po-upravleniyu-proektami/ (дата обращения: 07.04.2021).

412 новых национальных проектов президента России. – URL: http://www.gazetaprotes- tant.ru/2018/05/12-novyx-nacionalnyx-proektov-prezidenta-rossii/ (дата обращения: 07.04.2021).

6

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА

КУПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

1.1.Управление стратегическим развитием организации

Становление менеджмента как науки имеет исторический лаг в 120 лет. Первые усилия исследователей были направлены на совершенствование производственных процессов, анализ рентабельности инвестиций, выстраивание организационных структур, управление персоналом. С середины 50-х гг. формируются стратегические и проектные подходы к управлению организациями для обеспечения их конкурентоспособности. В 2008 г. была сделана попытка обновления общепринятой концепции административного менеджмента: появилась концепция «Менеджмент 2.0»5, которая получила большой резонанс. По существу, был подведен итог развития менеджмента как науки и предложен план его обновления в виде 25 масштабных задач. Среди этих задач нашли свое отражение и те, которые имеют самое непосредственное отношение к теме настоящей работы: определению связей между стратегическим и проектным управлением организации/предприятия. Так, в концепции «Менеджмент 2.0» отдано предпочтение применению в бизнесе модели «живой» организации6, где ключевой идеей является идея непрерывного развития, которую Ф. Котлер сформулировал следующим образом: «Развивайся, или умирай. Другого не дано». В концепции «Менеджмента 2.0» эти мысли заложены в пункте «Ставить высокие цели», пункте «Смотреть вперед, а не назад» в пункте 14: «Готовить почву для проектов будущего». Помимо этого в связанных областях концепция «Менеджмент 2.0» содержит ряд идей, которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме, таких как: корпоративная ответствен-

5Хэмел Гэри. Менеджент 2.0: новая версия для нового века // Harvard Business Review. – 2009– Октябрь. – С. 91–100.

6Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации. – М.: Дело, 2000.

7

ность; активная деятельность на стыке различных отраслей знания; отказ от традиционной иерархии; лидерство; ставка на многообразие; коллективизм; ставка на инновации и информационные технологии; творчество; компетентность управленцев.

Несмотря на появление новых идей в области стратегии развития организаций, фундаментальные идеи и модели не потеряли своей актуальности. В проекции к заявленной теме исследования рассмотрим некоторые из них.

Стратегия в переводе с греческого языка – это искусство генерала. Наиболее распространено следующее определение стратегии: стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов организации/предприятия, позволяющая наилучшим образом исполнить ее миссию и достичь устойчивых конкурентных преимуществ. В этом смысле наиболее фундаментальной моделью для определения роли стратегического управления является Модель совершенства EFQM 20137. Модель построена на основе проектного мышления. Стратегический характер Модели EFQM сочетается с ориентацией на эффективность. Стратегический компонент заключен в критерии 1 «Целеполагание», включающий цель; видение стратегии. Кроме того, критерий 5 рассматривает «Управление результативностью и трансформацией», а критерий 7 увязывает «Стратегические и операционные результаты».

Авторитетным документом по управлению проектами является Американский национальный стандарт PMI PMBOK. В 6-м издании Руководства к своду знаний по управлению проектами (2017 г.)8 введена новая группа компетенций: «Стратегическое управление и управление бизнесом», которые органично связываются с «Техническим управлением проектами» и «Лидерством».

Интеграция стратегического и проектного управления в общем виде может быть представлена следующим образом9 (рис. 1.1).

7Что такое совершенство? – URL: https://efqm-rus.ru/model-efqm/model-efqm-2013/ excellence/ (дата обращения: 07.04.2021).

8Обзор шестого издания Руководства к Своду знаний по управлению проектами. – URL: pmservices.ru/project-management-news/obzor-shestogo-izdaniya-rukovodstva-k-svodu-znanij-po- upravleniyu-proektami/ (датаобращения: 07.04.2021).

9Управление инновационными проектами: учеб. пособие / под ред. В.Л. Попова. – М.:

ИНФРА-М, 2011. – С. 45.

8

Ценности, миссия, стратегические цели

Формирование

стратегии

Формирование портфеля проектов

Реализация

проектов

Рис. 1.1. Интеграция стратегического и проектного управления

Процесс формирования стратегии организации в общем виде может быть представлен на основе применения Системной технологии вмешательства (СТВ), которая, по сути, представляет собой последовательный ответ на три группы вопросов: как есть, как должно быть и что надо сделать? Вариант модели разработки стратегии организации на основе использования СТВ представлен на рис. 1.2.

При формировании стратегии развития организации и портфеля проектов следует принимать во внимание основные идеи концепции «Менеджмент 2.0», перечисленные в табл. 1.1.

Родоначальником теории стратегического управления принято считать М. Портера. Согласно его классификации, стратегий по большому счету всего 3: стратегия лидерства по продукту, стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации (как по продукту, так и по издержкам)10. При выборе стратегии организа-

10 Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.

9

ции необходимо отдать приоритет одной из них. Достаточно стройную концепцию выбора направлений стратегического развития отдельного предприятия/организации предложили Д. Нортон и Р. Каплан11. Согласно их концепции, для построения стратегического плана развития организации выбираются области, например, клиенты, процессы, персонал, финансы, для которых в итоге необходимо сформировать программы – инициативы (портфели проектов). Программы – инициативы (проекты изменений) могут внедряться с различной степенью интенсивности протекания процессов. Плавные процессы принято называть инжинирингом, а кардинальные проекты изменений в деятельности организаций называются реинжинирингом. Особенности проведения стратегических преобразований с использованием реинжиниринга описаны в работе12. При проведении проектов стратегических преобразований на основе использования идей реинжиниринга организация сталкивается с большими рисками и сильным сопротивлением изменениям со стороны персонала.

Рис. 1.2. Модель разработки стратегии организации на основе использования Системной технологии вмешательства

11Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 320 с.

12Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. –

М.: МИФ Бизнес, 2011. – 288 с.

10