книги / Стратегическое управление портфелем проектов

производственный консорциум, осуществляющий технологический трансферт.

Список партнеров при организации научно-образовательных консорциумов представлен в табл. 4.4.

81

На площадке управления наукой ПНИПУ создаст центры, поддерживающие развитие технологий и инноваций: Центр технологического маркетинга и Инжиниринговый центр, включая конструкторское бюро. Центр технологического маркетинга будет решать задачи, связанные с координацией взаимодействия заказчиков и исполнителей. В Инжиниринговом центре будет проводиться полный цикл разработок, начиная с предпроектных стадий и заканчивая постпроектной поддержкой. Конструкторское бюро будет предлагать услуги по разработке проектной и технической документации, моделированию и проектированию с использованием современных цифровых продуктов.

Популяризация науки позволит вузу привлекать как наиболее талантливых студентов, так и перспективных молодых исследователей. Основой массового продвижения будут являться четыре основных инструмента:

собственный интернет-ресурс;

научно-популярное электронной издание, ориентированное на активную молодежь;

школа лекторов и авторов;

мероприятия современных форматов.

ПНИПУ будет активно развивать инфраструктуру для малых, средних и инновационных предприятий. Университет планирует стать хабом технологического предпринимательства в сферах информационных и производственных технологий. На базе вуза создан и успешно развивается акселератор «Большая разведка». Акселератор – это объект инновационной инфраструктуры, инструмент поиска, обучения и развития перспективных технологических идей и разработок. Ключевые цели управления инновационными проектами определяются следующим образом:

актуализация технологического предпринимательства;

стимулирование количественного роста и качественного развития технологических и инновационных стартапов.

Сцелью эффективного выполнения инновационных проектов акселератор объединяет следующие элементы:

82

1.Наука. В акселератор для участия привлекаются инновационные и технологические проекты на разных стадиях развития: идея, НИОКР, прототип, пилотное производство, продажи. Поставщиками разработок могут выступать университеты, институты Российской академии наук и другие академии, научные центры, а также малые и крупные предприятия.

2.Бизнес представлен в лице генеральных, индустриальных партнеров, а также независимых инвесторов.

3.Государство. На базе акселератора государственные институты оказывают активную инвестиционную и экспертную поддержку проектов.

Программа развития инновационных проектов направлена на прохождение первоначальной стадии и подразумевает движение по этапам инновационного процесса:

Команда проекта: определение ее состава, компетенций членов команды, характеристика опыта участников, а также обозначение их мотивации.

Проблема и решение: выбор целевой аудитории, выявление проблемы и боли, формирование ценностного предложения, а также тестирование решения, создание прототипов.

Интеллектуальная собственность (ИС): обозначение объ-

ектов ИС, мер защиты, а также правообладателей интеллектуальной собственности.

Оценка рынка и конкурентоспособность: конкретизация типа рынка, расчет его объема, выбор и исследование основных конкурентов, создание конкурентных преимуществ.

Управление проектом: определения уровня готовности продукта/технологии, составление плана развития, плана управления проектом, плана коммуникаций, плана по ресурсозатратам, плана рисков.

Бизнес-модель и операционная деятельность: характери-

стика каналов сбыта и характера взаимоотношения с клиентами, определение ключевых ресурсов, процессов, партнеров, а также составление формулы прибыли.

83

Инвестиции и финансы: определение необходимого объема инвестиций, рассмотрение возможных источников их привлечения,

атакже построение финансовой модели и выбора ключевых показателей.

Упаковка проекта: выбор названия, составление презентации и резюме.

Индивидуальные консультации с экспертами: технологиче-

скими предпринимателями, бизнес-тренерами и представителями индустриальных партнеров.

Для обеспечения открытости университета и упрочения связей с партнерскими организациями будет сформирован институт технологических брокеров – группа экспертов и визионеров, представителей компаний и частных консультантов, имеющих глубокие знания в сфере технологий. Задачей этой группы станет проведение оценки перспективных технологий, потенциала их коммерциализации, содействие в привлечении финансирования, поиске партнеров и инвесторов.

Будет создана онлайн-платформа компетенций и проектов вуза. Платформа станет важной частью научной и инновационной деятельности университета. В открытом разделе платформы будет размещаться онлайн-витрина компетенций ПНИПУ, выполняемых проектов и исследовательских команд.

В вузе будет создан фонд посевных инвестиций, который будет распределять средства на ранних стадиях развития проектов, способствуя их развитию в начальной фазе и стимулируя инновационную деятельность.

Бизнес-инкубатор вместе с технопарком предоставят производственные площадки, а также площадки резидентам малых инновационных предприятий и стартапов, созданных на базе университета. Стартапы смогут выполнять мелкосерийные заказы на базе центров коллективного пользования. Проектные команды смогут работать в коворкингах с гибкой системой бронирования.

84

4.3. Проекты стратегического развития системы управления и человеческого капитала

Стратегическая цель № 3. Обеспечить в университете наилучшие возможности для развития человеческого капитала и создать комфортные условия для продуктивной работы сотрудников и образования обучающихся.

Вуз укрепит принципы коллегиальности в системе управления. ПНИПУ сохранит и улучшит профессиональные и этические стандарты по мере проведения структурных реформ. Университет станет более привлекательным работодателем. Уровень заработной платы сотрудников будет превышать условия конкурентов, что позволит привлечь новые сильные кадры и станет основой для устойчивого роста. Предполагается, что к 2035 г. ПНИПУ будет широко известен в мире, привлечет к работе наиболее сильных научнопедагогических работников международного уровня, одновременно выступая академическим работодателем Пермского края и соседних регионов. Цели ПНИПУ по сотрудникам представлены в табл. 4.5.

Перечень инициативного портфеля проектов для достижения стратегической цели № 3 представлен в табл. 4.6.

Для повышения скорости и качества принятия решений университет усовершенствует систему управления. Будут введены новые гибкие механизмы и вертикали системы управления. Будет создан проектный офис. Будут интегрированы существующие и новые подразделения в обновленную систему.

85

Таблица 4 . 6 Портфель проектов для достижения стратегической цели № 3

Трансформация системы управления будет осуществляться в три этапа:

1)созданиеновых учебно-научных подразделений– институтов;

2)создание высших школ на базе институтов, пилотирование проекта;

3)анализ практики и уточнение модели изменений. Дальнейшее укрупнение подразделений (при необходимости).

Независимо от изменений вуз будет развивать академическое самоуправлениевструктурныхподразделенияхинауровнеуниверситета.

Механизмы управления университета должны помогать сотрудникам: быстро собирать, агрегатировать, обрабатывать и получать информацию от всех служб вуза. Для этого ПНИПУ проведет цифровую трансформацию. Реализует концепцию цифрового университета, включающую следующие элементы:

систему управления обучением для образовательных программ и курсов ДПО;

систему управления данными о студентах для приемных компаний, учебных частей подразделений и структур, реализующих программы ДПО;

86

систему управления исследованиями для научных подразделений, центров и вспомогательных подразделений;

систему управления вспомогательными функциями и ресурсами университета;

внутренний портал для сотрудников, преподавателей, студентов и аспирантов.

В соответствии с лучшими отечественными и зарубежными практиками система управления ПНИПУ будет основана на трех вертикалях, опирающихся на профиль деятельности:

1. Операционная вертикаль – структуры, обеспечивающие текущую деятельность университета

2. Вертикаль развития: проектный офис, часть координационного совета, работники и коллегиальные органы управления вуза в соответствии сих ролями приуправлении проектамии программами

3. Экспертная вертикаль будет осуществлять независимую внешнюю экспертизу управленческих решений в области науки

иобразования, а также продвигать вуз и повышать его конкурентоспособность на международной арене: Международный экспертный совет; Координационный совет стратегии.

Будет создан Центр стратегического развития и реализации приоритетных проектов (проектный офис) – структурная единица, обеспеченная ресурсами персонала и ответственная за координацию портфеля проектов.

Университет ставит перед собой цель – сформировать команду работников, обладающих как современными профессиональными, так и психолого-педагогическими компетенциями. Вуз разработает программы стажировок различных форматов для сотрудников ПНИПУ в партнерских российских и зарубежных вузах, запустит программы повышения цифровой грамотности НПР для преподавателей, запустит программы наставничества, предоставит сотрудникам бесплатный корпоративный доступ к онлайн-программам ДПО и международным образовательным платформам, введет программы повышения квалификации для административноуправленческого персонала.

87

Для того чтобы поддерживать высокий квалификационный уровень персонала, ПНИПУ разработает модель компетенций и ключевых показателей эффективности, введет систему оценки работников. Вуз будет заключать с НПР эффективные контракты, условия которых вовлекают сотрудников в достижение целей университета. Сотрудники пожилого возраста, доказавшие свою эффективность, смогут занимать экспертные позиции, не относящиеся к ППС, с сохранением части дохода. ПНИПУ запустит систему грантов для защиты кандидатских и докторских диссертаций и увеличит число бюджетных мест в аспирантуре.

Для выполнения задач по достижению международной конкурентоспособности и усилению исследовательского потенциала вуз будет расширять кадровый состав за счет приема на работу новых внешних НПР, в том числе из-за рубежа.

Вуз будет развивать кадровый резерв. Главная цель при создании резерва – создание системы подготовки специалистов с лидерскими качествами. Сотрудники должны быть способны в перспективе занять руководящие должности и обеспечить обновление кадрового ядра университета.

Для повышения международной конкурентоспособности университет ставит себе целью формирование англоязычной среды как за счет развития языковых компетенций НПР, так и выборочному обучению административно-управленческого персонала.

Реализация стратегии развития предполагает возможность эффективного распределения ресурсов в портфеле проектов. В университете будут сделаны четыре шага к улучшению бюджетного процесса: регламентация процессов; создание контрольной среды; оценка приоритетов и эффективности; IT–поддержка. Будут реализованы следующие мероприятия: разработаны инструкции по бюджетированию; создан бюджетный комитет; разработаны ключевые показатели эффективности, основанные на планах и стратегии; создана единая IT–структура. Университет сформирует единую политику по управлению денежными средствами. В нее войдет политика размещения, привлечения дополнительного финансирования и управления валютными рисками. В итоге ПНИПУ перейдет на международный стандарт финансовой отчетности общественного сектора.

88

ГЛАВА 5 МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ

ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

Учитывая многообразие портфелей проектов, создание универсальной модели управления представляется маловероятным. Тем не менее для проектов со сходными признаками это вполне реально. В данной главе описаны авторские модели процессов управления портфелями проектов, ориентированных на изменения в производстве, инновации, сбалансированный портфель проектов.

5.1.Моделирование процессов управления портфелем проектов при развитии производственной системы

Рассмотрим общую модель проведения инновационных преобразований на промышленном предприятии, определив основные элементы модели, а также описав процессы, которые необходимо учитывать при применении данной модели в условиях реального производства. Важным качеством правильно построенной модели является ее общность, достигаемая за счет выделения и учета наиболее важных параметров и свойств, присущих реальной системе и, одновременно с этим, игнорирование всех несущественных деталей, усложняющих процесс исследования, но не влияющих существенным образом на конечный результат моделирования. Модель должна удовлетворять следующим требованиям: адекватность, то есть соответствие модели исходной (реальной) системе по совокупности наиболее важных качеств и характеристик; универсальность, то есть применимость модели к анализу и описанию систем одного типа, позволяющая расширить область применимости модели; точность, характеризующая степень совпадения данных, полученных в процессе моделирования с желаемыми результатами.

Создание модели инновационного производства – сложный процесс, зависящий от обстоятельств места и времени, а также

89

масштаба производственного процесса, в рамках которого эта модель будет применяться. Примером простейшей модели инновационного производства служат линейные модели. Предложенные в 50-е гг. ХХ столетия первые поколения линейных моделей инновационного процесса акцентировали особое внимание на научные исследования и технические разработки. При этом предполагалось, что эффективность инновационного производства зависит лишь от объема инвестиций в фундаментальные исследования (так называемый «технологический толчок»), проводимые на начальном этапе процесса. Сам процесс создания инноваций в рамках линейной модели первого поколения рассматривался как последовательный односторонний переход от первого этапа (исследования) к последнему этапу (продажа готовой продукции) через ряд промежуточных этапов (таких как, например, прикладные разработки, производство маркетинг) и не подразумевал каких-либо трансформаций самого производственного процесса. В линейных моделях второго поколения, по сути, той же структуре последовательного перехода между различными этапами, фокус смешался в сторону рыночного спроса (так называемая модель «рыночного притяжения»), что позволяло инновационным компаниям значительно лучше удовлетворять потребности потребителей в условиях острой конкуренции. Однако пренебрежение долгосрочными научными исследованиями и разработками, а также концентрация только лишь поступательных преобразований приводили компании, следовавшие этой модели, к неспособности стабильного существования на рынке в долгосрочной перспективе. Кроме того, как оказалось, стратегия рыночного притяжения практически исключала возникновение революционных технологий, товаров и услуг. Учитывая недостатки линейных моделей инновационного развития, разработчики третьего и более поздних поколений моделей стали использовать более сложные структуры, в которых учитывалась возможность взаимного влияния различных элементов модели друг на друга. При этом был осуществлен переход от последовательного расположения этапов производства инноваций к параллельному расположению, подразумевающему одновременное протекание нескольких процессов и существова-

90