6.3.Планування інноваційного проекту

Вуправлінні проектом планування (програмування, детальна програма) посідає основне місце, втілюючи в собі організуючий початок усього процесу його реалізації. Основна мета планування – інтеграція всіх учасників проекту для виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту. План реалізації інноваційного проекту являє собою детальний, розгорнутий у часі, збалансований за ресурсами і виконавцями, взаємопов'язаний перелік науково-технічних, виробничих, організаційних та інших заходів, спрямованих на досягнення загальної мети чи вирішення поставленого завдання. Таким чином, план містить вказівки, кому яке завдання і в який час виконувати, а також які ресурси потрібно виділити на вирішення кожного завдання. Як правило,

він оформлюється у вигляді комплексної інноваційної програми,

управління якою розглянемо трохи далі (п. 6.4).

При управлінні інноваційними проектами, як правило, використовується система планів, подана на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Система планів інноваційного проекту

За обріями планування розрізняють стратегічний, поточний і оперативний плани реалізації проекту.

Стратегічний план визначає цільову спрямованість, етапи й основні віхи проекту, що характеризуються термінами завершення комплексів робіт, термінами постачання продукції (устаткування), термінами підготовки фронту робіт і т. д.; кооперацію організацій-виконавців: потреби в матеріальних, технічних і фінансових ресурсах з розподілом за роками, кварталами. Основне призначення стратегічного плану – показати, як

218

проміжні етапи реалізації проекту логічно вибудовуються в напряму до його кінцевих цілей.

Поточний план уточнює терміни виконання комплексів робіт і потребу в ресурсах, встановлює чіткі межі між комплексами робіт, за виконання яких відповідають різні організаціївиконавці, у розрізі року.

Оперативний план деталізує рішення, прийняті при складанні річного плану за кварталами і місяцями, що полегшує контроль його виконання і забезпечує своєчасне регулювання ходу проектних робіт і координацію дій учасників проекту.

Плани можуть деталізуватися за рівнем проекту (ступенем охоплення робіт проекту): планпроекту в цілому, плани організаційучасників проекту, плани окремих видів робіт (етапів, стадій, основних віх). План проекту в цілому називається зведеним чи комплексним і охоплює всі роботи проекту. Плани окремих учасників чи окремих видів робіт (план НДДКР, бюджет проекту, план постачань і т.д.) є частковими чи детальними. Змістовно плани поділяються на продуктово-тематичний, об’ємно-календарний, техніко-економічний(ресурсний) і бізнес-план.

Продуктово-тематичний план інноваційного проекту являє собою ув'язаний з ресурсами, виконавцями і термінами здійснення комплексу завдань НДДКР. а також робіт з їхнього забезпечення для ефективної реалізації цілей проекту. У процесі продуктово-тематичного планування за завданнями, включеними

упроект, визначаються такі параметри:

•склад етапів робіт і терміни їхнього виконання;

•склад відповідальних виконавців і співвиконавців за етапами;

•кошторисна вартість кожного етапу, в тому числі витрати на НДДКР, капітальні вкладення, інші витрати з розбивкою за роками;

•перелік найважливіших матеріально-технічних ресурсів, необхідних для реалізації завдання, з розподілом за роками;

•розрахунки економічної ефективності;

•карти технічного рівня за новими видами продукції і за новими технологічними процесами.

Ефективним методом розробки продуктово-тематичного плану є програмно-цільові методи, інструментом – "дерево

219

цілей" і "дерево робіт'', а основною формою – розробка комплексної програми реалізації проекту.

Об'ємно-календарний план інноваційного проекту визначає тривалість і обсяги робіт, дати початку і закінчення виконання робіт, тем, завдань проблемно-тематичного плат; резерви часу і величини ресурсів, необхідних для виконання проекту. Календарні розрахунки мають своєю метою регламентацію злагодженого і погодженого ходу робіт з обліком доцільної їхньої послідовності і взаємозв’язку з кожної теми (завдання) проблемно-тематичного плану і за окремими організаціямивиконавцями (детальні календарні плани), а також за проектом в цілому (зведений оптимальний календарний план).

Як метод календарного планування в системі управління інноваційними проектами рекомендується використовувати методи сіткового планування й управління (СПУ), що з початку 60-х років поширились у нашій країні. Система СПУ передбачає детальне вивчення майбутніх робіт і подання їх у вигляді спеціального креслення – сіткового графіка. Технологічно процес побудови сіткового графіка і розробки календарного плану поділяється на такі основні етапи і кроки:

1.Уточнення цілей і обмежень проекту:

• цілей: тривалість, якість;

• обмежень: вартість, наявність виробничих ресурсів.

2.Побудова сіткового графіка:

•складання переліку робіт;

•встановлення зв'язків між роботами, етапами (топології мережі);

•побудова мережі залежностей (приватні і зведені сіткові графіки).

3. Розробка календарного плану (аналіз проекту в часі):

•оцінювання тривалості кожної роботи;

•визначення тривалості виконання окремих завдань, етапів, стадій і всього проекту;

•розрахунок параметрів мережі;

•розрахунок дат початку і закінчення кожного завдання і проекту в цілому;

•визначення критичного шляху проекту;

•розрахунок резерву часу;

•оптимізація (перепланування) мережі.

220

4. Оцінювання наявних ресурсів, визначення необхідних ресурсів, їхньої вартості і розподіл ресурсів за завданнями проекту.

Використання під час календарного планування проекту мережних методів дає можливість:

•визначити склад найбільш відповідальних робіт, що становлять критичний шлях проекту;

•встановити мінімальний час завершення проекту;

•виділити роботи, завдання з високим ризиком;

•виділити занадто інтенсивні періоди діяльності.

Основні процедури і методи сіткового планування інноваційних проектів застосовуються відповідно до відомої загальної практики СПУ. Для проектів, що складаються з декількох сотень найменувань робіт, якісне й оперативне виконання функцій управління вручну стає або дуже трудомістким, або просто неможливим. Незаперечні переваги ЕОМ викликали до життя широкий спектр спеціалізованих систем для управління проектами. На сьогоднішній день програмне забезпечення для сіткового планування розроблено практично для усіх видів ЕОМ. Прикладами таких систем для планування є Hilestones фірми Kidasa Software, Artemis Project фірми Metier, Primavera Project Planner, Time Line фірми

Symantec, система THMM (типова надлишкова мережна модель) НДІСП у будівництві (м. Київ).

Техніко-економічний (чи ресурсний) план являє собою план ресурсного забезпечення інноваційного проекту (матеріальнотехнічного, інтелектуального, інформаційного, грошового) і визначає склад і потребу в ресурсах, терміни постачань і потенційних постачальників та підрядчиків. Особливим видом ресурсів є кошти (фінанси). Планування витрат повинне здійснюватися таким чином, щоб вони могли задовольнити потреби у фінансових ресурсах протягом усього часу здійснення проекту. Для цього складається бюджет проекту.

Бюджет інноваційного проекту – це план, виражений у кількісних показниках, що відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети. Загальний бюджет показує витрати засобів на проект рік за роком протягом усього періоду часу його здійснення. При цьому бюджет першого року з поквартальним і помісячним розподілом визначається достатньо точно, а бюджети

221

майбутніх років можуть змінюватися зі зміною цін. На загальному бюджеті ґрунтуються плани окремих виконавців. Бюджет проекту має двояке значення: по-перше, це план дії, а подруге, інструмент для керівництва і контролю. Правильно складений бюджет проекту спрямований на вирішення двох основних завдань:

•забезпечення такої динаміки інвестицій, що дозволила б виконати проект відповідно до тимчасових і фінансових обмежень:

•зниження обсягу витрат і ризику проекту за рахунок відповідної структури інвестицій і максимальних податкових пільг.

Вихідною інформацією для планування витрат на проект є: кошторисна документація за проектом і календарний план проекту. Планування витрат під час складання бюджету проекту ведеться від загального до часткового, і розподіл коштів на проект за календарними періодами здійснюється в три кроки.

1. Послідовно додається вартість усіх робіт календарного плану і будується інтегральна крива освоєння коштів протягом усього часу здійснення проекту. При цьому розглядаються альтернативні варіанти планування витрат: при ранніх термінах початку робіт, при пізніх термінах початку робіт і усереднений, найбільш імовірний варіант розподілу витрат у часі.

2.Розмір необхідних витрат у кожен часовий період визначається підсумовуванням вартості робіт, що повинні бути виконані в цей період за календарним планом.

3.Здійснюється розподіл витрат у часі за кожним видом робіт. При цьому розглядаються можливі варіанти використання засобів: нормальний, прискоренні і уповільнений.

Елементи вартості, отримані на підставі калькуляцій, підготовлених на початку створення проекту, дають можливість одержати бюджет за статтями витрат у цілому на проект, за видами робіт, виконавцями. Розрізняють чотири способи фінансування проекту:

• акціонерне фінансування. Являє собою внески коштів, устаткування, технології;

• фінансування з державних джерел. Здійснюється безпосередньо за рахунок інвестиційних програм через пряме субсидування;

222

•лізингове фінансування. Має на увазі передачу учасникам проекту прав власності на проект чи його частину інвестору;

•боргове фінансування. Здійснюється за рахунок кредитів банків і боргових зобов’язань юридичних чи фізичних осіб.

Бізнес-план інноваційного проекту дає змогу оцінити й обґрунтувати можливість реалізації проекту в умовах конкуренції. При складанні бізнес-плану необхідно відповісти на такі питання: "Чи так уже гарна сама ідея? На кого розрахований новий продукт чи послуга? Чи знайде цей продукт чи послуга свого покупця? З ким доведеться конкурувати?" Бізнес-план являє собою короткий програмний Документ, що дає уявлення про цілі, методи здійснення й очікувані результати Інноваційного проект}. Цінність його визначається тим, що він:

•дає можливість визначити життєздатність проекту в умовах конкуренції;

•містить орієнтир, як повинен розвиватися проект;

•є важливим інструментом фінансової підтримки з боку зовнішніх інвесторів.

Склад бізнес-плану і міра його деталізації залежать від виду інноваційного проекту, тобто масштабів, значення для народного господарства наукової спрямованості, розмірів передбачуваного ринку збуту і наявності конкурентів. Однак зразковий склад, зміст розділів, методи і загальні вимоги до складання бізнесплану інноваційного проекту такі самі, як до розроблення будьякого бізнес-плану в інноваційній сфері.

Діяльність з розробки інноваційних планів охоплює всі етапи проектного управління: від розроблення концепції проекту до контролю виконання календарних планів і витрат ресурсів.

На етапі розроблення концепції проекту формується продуктово-тематичний план проекту у формі інноваційної програми. Для цього проводяться:

•кількісне уточнення мети проекту і завдань з окремих періодів ("дерево цілей");

•вибір організаційно-технологічних рішень;

•продуктово-тематичне розроблення проекту ("дерево

робіт");

•розрахунок основних параметрів проекту.

На етапі планування реалізації інноваційного проекту розробляються календарні і ресурсні плани. Для цього будуються

223

приватні і зведені мережні моделі комплексів робіт: розробляються детальні і зведені календарні плани; визначається потреба в ресурсах й аналізується реалізованість проекту. На цьому ж етапі виробляється оформлення документів за пакетом планів і затвердження планів та бюджету. На етапі контролю ходу реалізації проекту здійснюється контроль над виконанням планових завдань безпосередніх виконавців і в разі необхідності коригування планів.

Номенклатура і глибина розроблення окремих етапів може змінюватися залежно від масштабу і виду інноваційного проекту. Прийняті в процесі планування рішення повинні забезпечити реалізованість проекту в заданий термін з мінімальною вартістю і витратами ресурсів при високій якості виконання робіт.

Розроблення інноваційного проекту завершується підготовкою проектної документації. Єдиний склад проектної документації поки не встановлений і в кожному конкретному випадку її склад визначається у вихідному завданні. Інноваційний проект будь-якого рівня повинен включати такі розділи:

•зміст проблеми й обґрунтування необхідності її вирішення

врамках проекту;

•основні цілі і завдання, терміни й етапи реалізації проекту;

•система заходів програми проекту;

•склад НТР – головного (і за розділами чи етапами) проекту;

•ресурсне забезпечення проекту за рахунок засобів державного бюджету і позабюджетних джерел, бюджетів суб’єктів держави і т. д.;

•оцінювання ефективності, соціально-економічних та екологічних наслідків від реалізації проекту;

•механізм реалізації проекту;

•організація управління проектом і контроль над ходом його реалізації.

Кожний з перерахованих розділів представляється табличним чи графічним матеріалом. До проекту повинні бути додані пояснювальна записка і бізнес-план із соціально-економічними і техніко-економічними обґрунтуваннями.

224

6.4. Організація менеджменту інноваційною програмою

Як показано раніше, планування забезпечує учасникам програми розуміння цілей і опис робіт, які повинні бути виконані, створює основу для розподілу робіт між учасниками програми і призначення ресурсів.

Інакше кажучи, план програми забезпечує структуру для організації робіт з її реалізації. Мета організації менеджменту програмою включає:

•забезпечення взаємодії;

•поділ ролей і відповідальності;

•визначення відповідальності за прийняття рішень;

•забезпечення ефективного розподілу інформації;

•забезпечення гнучкості використання ресурсів. Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:

•забезпечити взаємодію між менеджером проекту і функціональним менеджментом;

•встановити правила формальної взаємодії між учасниками програми.

Лінійні менеджери повинні забезпечувати програму ресурсами відповідно до їх життєвого циклу таким чином, що менеджер програми може бути впевнений у доступності необхідних ресурсів. У рамках програми взаємодіють різні організації й окремі виконавці:

•внутрішні і зовнішні користувачі результатів програми;

•внутрішні і зовнішні постачальники ресурсів;

•внутрішніфункціональнівідділи, наприкладбухгалтеріяіт. д. Для забезпечення ефективної взаємодії повинно бути чітко

визначено:

•хто повинен приймати рішення;

•хто виконує ту чи іншу роботу;

•хто несе відповідальність за управлінські функції;

•хто одержує інформацію.

Рівні відповідальності і влади повинні бути чітко визначені не тільки для постійних членів програми, й для виконавців чи організацій, що підтримують програму на окремих стадіях.

Організація програми включає визначення ключових фахівців, відповідальних за ухвалення рішення. Організаційна структура команди (колективу), що виконує програму, повинна

225

передбачати можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їхньої природи (наприклад, технічні рішення приймаються технічними фахівцями). Відповідальність за ухвалення рішення повинна, в міру можливості, покладатися і на потенційних користувачів результатів програми.

У деяких програмах система комунікації допускає

розсилання величезної кількості інформації всім учасникам про-

грами. Надлишкові обсяги інформації ведуть в результаті до зниження інформованості учасників програми. Аналогічно наради, в яких бере участь занадто багато співробітників, перестають бути ефективними.

Розглядаючи проблему організації комунікації усередині програми, менеджер програми повинен:

•забезпечувати учасників програми лише необхідною для них інформацією в необхідний час;

•визначати канали комунікації заздалегідь;

•строго контролювати ефективність інформаційних каналів;

•надавати інформацію в оптимальній формі (узагальнені звіти, графіки, таблиці).

Програми виконуються нерідко постійною командою виконавців, що працює в рамках програми від початку і до кінця.

Утакому випадку менеджер програми обмежений у можливості регулювати кількість ресурсів залежно від стадії життєвого циклу й обсягу робіт, не може залучити найбільше кваліфікованих фахівців для специфічних видів робіт.

Організація програми повинна залучати різні ресурси на різних стадіях розробки програми у відповідності з такими трьома принципами:

•забезпечувати найбільш кваліфікованими для даного виду робіт фахівцями;

•залучати виконавців у команду програми тільки на період, коли їхня кваліфікація необхідна;

•забезпечувати точним описом завдання для залучених фахівців.

Програми звичайно є складовою частиною діяльності більш великих організаційних структур. Результати реалізації програм спрямовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання програми може здійснюватися в рамках однієї чи декількох організацій. Таким чином, організаційна структура

226

програми визначається як її цілями і змістом робіт, так і структурами організацій, що беруть участь у програмі.

У будь-якому випадку концепція й організаційна структура програми повинні бути погоджені зі стратегічним планом розвитку організації та структурою організації виробництва.

В організаційній структурі програми можуть бути виділені три основні рівні:

•на концептуальному рівні: визначаються основні принципи взаємодії і роз'ясняється ступінь участі різних учасників програми, встановлюються взаємини на рівні організацій, відділів

іменеджменту;

•на рівні стратегії: визначається відповідальність за досягнення ключових подій; організаційними елементами можуть бути організації, відділи, ключові менеджери:

•на рівні виконання робіт: визначається відповідальність за виконання окремих робіт, призначаються виконавці і підтримуючі ресурси. Управлінські рішення, прийняті нарізних рівнях програми, вимагають участі менеджменту і виконавців, що займають відповідні ступені в організаційній структурі організації.

На рівні концептуального планування її управління програми основну роль відіграють менеджери вищої ланки організації, що приймають рішення щодо цілей і пріоритетів програм, обсягів фінансування і ресурсного забезпечення. Цей рівень менеджменту відіграє ключову роль на передінвестиційній стадії програми, коли приймаються рішення щодо програми в цілому.

На стадії планування і запуску програми управлінські рішення стосуються стратегії досягнення цілей програми, і центр менеджменту переміщується на стратегічний організаційний рівень.

На стадії реалізації програми основна маса управлінських рішень стосується оперативного планування, технічної реалізації

ітактики виконання завдань. Головну роль на стадіях виконання відіграє організація роботи команди програми.

Вибираючи організаційну форму менеджменту програмою, необхідно відповісти на два основні питання:

Чи потрібно учасників програми звільнитивідїхніхповсякденних обов’язків і перевести в окреме приміщення, чи треба їм знаходитися на своїх робочих місцях, розділяючи свій робочий час між

227

поточними справами і роботами за програмою? Іншими словами, чи повинні роботи з програми бути ізольовані від поточного виробничогопроцесув компанії чиінтегровані зним?

Чи повинна організаційна структура програми бути наближена до функціональної структури організації або базуватися на незалежній моделі?

Звичайно виділяють три основні підходи до організації програми:

•функціональна структура;

•програмна структура;

•матрична структура.

Функціональна і програмна структури являють собою два протилежних підходи до організації програми.

Функціональна структура допускає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації. Пакети робіт програми розподіляються між функціональними підрозділами. Менеджери підрозділів забезпечують виконання доручених їм завдань і несуть відповідальність за результати завдань, поставлених перед підрозділом. Менеджер програми здійснює лише загальну координацію робіт.

Недоліком цього підходу є те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет тієї чи іншої програми, що може призвести до затримки робіт окремими підрозділами.

Функціональна організаційна структура організації на практиці часто трансформується в більш адаптивні типи структур, що можуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища і потреб самої організації. У великих організаціях, наприклад, часто застосовується дивізіонна форма організації менеджменту. Основними типами дивізіонного підходу до організації менеджменту є:

•дивізіонно-регіональна структура;

•дивізіонно-продуктова структура;

•дивізіонно-технологічна структура.

Використання дивізіонної структури менеджменту не рятує від необхідності спеціалізованої організації менеджменту програми, хоч і має певні особливості вирішення даного завдання, пов’язані зі спеціалізацією і відносною незалежністю дивізіонів.

228

Програмна структура допускає, що комплекс робіт програми розробляється незалежно від ієрархічної структури організації. Менеджер програми керує виділеною йому командою, а функціональні менеджери не мають впливу на персонал програми.

Основна проблема цього підходу пов'язана з оптимальним завантаженням членів команди роботою, що відповідає їхній кваліфікації. Оскільки обсяг і зміст робіт змінюються під час ходу програми, команда програми, що має постійну кількість виконавців, може бути недовантажена чи перевантажена на визначених стадіях програми. Крім того, малоймовірно, що менеджер програми зможе одержати в команду найбільш кваліфікованих фахівців на повний термін програми (зокрема, якщо кілька аналогічних програм виконуються одночасно).

Обидва ці підходи не є гнучкими. Комбінація цих двох структур утворить матричну структуру управління, відповідно до якої виконавці, що належать функціональним відділам, тимчасово виділяються в підпорядкування менеджера програми і призначаються на виконання робіт програми.

Матрична структура допускає, що всі співробітники організації доступні для виконання робіт програми. Менеджер програми має можливість обґрунтовано планувати призначення ресурсів на завдання.

Можуть бути виділені три різновиди матричної структури

організації:

•слабка матриця;

•збалансована матриця;

•тверда матриця.

Слабка матриця. Координатор програми відповідає за координацію завдань з програми, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком підходу є незбалансованість між високою відповідальністю і нестачею повноважень.

Збалансована матриця. Менеджер програми координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з менеджерами функціональних підрозділів. Менеджер програми відповідає за тимчасові і вартісні параметри завдань, функціональні менеджери – за зміст робіт і якість. Проблема даного підходу полягає в тому, що баланс відповідальності може

229

бути порушений при посиленні влади тієї чи іншої сторони (програмного чи функціонального менеджменту).

Тверда матриця. Менеджер програми несе повну відповідальність за виконання завдань програми. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на завдання програми. Менеджер програми в даному випадку має можливість здійснювати більш ефективний контроль над програмою, але вплив організації на результати програми слабшає.

Загалом, матрична форма організації програми потребує більш чіткої і формалізованої системи комунікацій, контролю і менеджменту.

Якщо як організаційний підхід використовується тверда матриця чи програмна структура, то перед менеджером програми постає питання про розміщення персоналу програми. Існує два протилежні підходи. Члени команди можуть бути цілком ізольовані від поточних операцій у підрозділах або продовжувати працювати на своїх робочих місцях.

Достоїнство створення ізольованої команди програми в тому, що персонал програми може цілком концентруватися на завданнях програми. Недолік: члени команди, концентруючись на завданнях програми, втрачають бачення завдань організації в цілому, а співробітники відділів, навпаки, виявляються ізольованими від завдань програмиі можуть втратитидо ньогоінтерес.

Ті чи інші організаційні підходи можуть бути більш ефективні для різних типів програм. Функціональна структура організації ефективна для добре структурованих програм з чітко визначеними цілями, пакетами робіт і технологіями їхнього виконання. І навпаки, програмна структура чи тверда матриця можуть виявитися більш ефективними для складних проектів, що мають високий ступінь невизначеності в змісті робіт і технологіях їхнього виконання.

У різних відділеннях організації можуть використовуватися різні організаційні структури залежно від переважного типу виконуваних робіт.

Основна сила програмної концепції менеджменту полягає в делегуванні влади і покладанні відповідальності за досягнення цілей на менеджера проекту і ключових членів команди. Основна проблема програмної концепції менеджменту криється в складності створення ефективної тимчасової системи управління,

230