Спенсеры Компетенции на работе
.pdfПланирование замещения |
283 |
дублированием персонала на многих должностях; объединенная эффективность появляется в результате сокращения удвоенного штата сотрудников. Как и в слу чае с уменьшающимися в размерах компаниями, вопрос, кто остается, а кто ухо дит, определяется тем, какие сотрудники обладают компетенциями для успеш ного выполнения работ, которые будут в компании.
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАМЕЩЕНИЯ, ОСНОВАННОГО НА КОМПЕТЕНЦИЯХ
1. Определить ключевые должности. Определение этих должностей в структуре компании — или в структуре, которую она хочет иметь в будущем, — обычно включает: определение стратегии компании, критических для успеха целевых должностей, а также основных исходных должностей для этих целевых. В большинстве компаний будут какие-то варианты семи уровней, из показанных в таблице 20-1 для линейного, технического/профессионального или функционального персонала и для групп должностей менеджера/группы проекта. Вертикальное продвижение в группе таково:
а.Индивидуальный исполнитель, часто отнесенный к одной из двух групп: новичков и опытных профессионалов.
б. Функциональный супервайзер первого уровня, управляющий однородной группой индивидуальных исполнителей (например, продвижение от ин женера до старшего инженера или от программиста до лидера команды по разработке ПО). Для групп должностей технических специалистов/ профессионалов и группы проектных должностей этот уровень может от носиться к ведущему специалисту, который работает в качестве лидера команды, помогает и объединяет работу других специалистов, а также наставляет младших сотрудников, но не ведет постоянной отчетности.
в.Руководители отдела, проекта или функциональные менеджеры, которые управляют супервайзерами или ведущими специалистами из нескольких рабочих групп.
г.Руководители нескольких отделов или функций, которые управляют не сколькими руководителями других отделов, функциональными менед жерами или менеджерами проектов (например, руководитель завода или регионального сектора или финансовый и административный директор).
д.Генеральный директор отделения компании, например, исполнительный директор небольшой фирмы (менее $10 млн. годового дохода); функцио нальный топ-менеджер, например, вице-президент по финансам или мар кетингу фирмы среднего размера ($10 — 100 млн. годового дохода); или менеджер крупного проекта.
е.Генеральный директор отделения, например, исполнительный директор компании среднего размера ($10-100 млн. дохода); функциональный ме неджер высшего звена в крупной компании ($100 млн. дохода и больше) или менеджер гигантского проекта.
Планирование замещения |
285 |
5.Разработать информационную систему управления человеческими ресурсами. Пла нирование замещения более чем для нескольких позиций требует компьютери зованной информационной системы по человеческим ресурсам, чтобы можно было отслеживать требования к компетенциям всех работ, компетенции оце ненных людей и оценку возможных соответствий людей работе.
6.Разработать систему развития/карьерного пути (не обязательно). Системы пла нирования преемственности создают спрос на основанные на компетенциях системы развития и карьерного роста. Как только сотрудники понимают требо вания к компетенциям должности более высокого уровня и разницу между своими компетенциями и теми, что требуются должностями, которые им хочется занять, то они начинают просить отправить их на тренинг или на другую развивающую деятельность, чтобы эту разницу свести к минимуму. Аналогично, как только компания осознает, какие компетенции ей нужны для достижения успеха и раз ницу между этими потребностями и способностями существующих или плани рующихся сотрудников, она начинает искать программы для отбора или разви тия персонала, чтобы эту разницу сократить.
РЕАЛЬНЫЙ СЛУЧАЙ3
Региональная страховая компания с уменьшающейся долей рынка в условиях быстро меняющейся финансовой ситуации внедрила программу планирования замещения, которая состояла из шести этапов:
1.Определить стратегическое направления компании
2.Определить способы применения стратегии компании к ее лидерам
3.Оценить компетенции, которые имеются — или отсутствуют — у исполнитель ного директора (и владельца)
4.Определить параметры важнейших компетенций, которыми должны обладать другие топ-менеджеры, чтобы успешно продвигать стратегию компании
5.Оценить топ-менеджеров компании на наличие этих компетенций
6.Шаги: решения об отборе, развитии и увольнении
Стратегическое направление
Стратегия компании заключалась в росте и диверсификации бизнеса, выходе его за рамки страхования региональной собственности и от несчастного случая, и все это при помощи:
•Разработки и развития новых продуктов и услуг, чтобы укрепить позициониро вание на рынке
•Развития стратегических альянсов с похожими фирмами в других регионах США
ипо всему миру, чтобы приобретать и совершать экстенсивные продажи новых продуктов и услуг
286 |
Приложения подхода, основанного на компетенциях |
Приложение стратегии к лидерам
Внедрение этой стратегии требовало топ-менеджеров, которые были бы:
•Ориентированы на рынок и стремились бы его расширять. Люди, которые слушают клиентов, чтобы определить будущие потребности, в противовес руководителям, «сосредоточенным на операционной деятельности», обработчикам заявок и претензий
•Инновативны. Люди, которые могли бы придумать и разработать новые продукты и услуги
•Построителями отношений. Люди, которые способны развивать, управлять и взра щивать деловые альянсы
•Ориентированы на цель и ее достижение. Практичные топ-менеджеры, которые будут стараться внедрить стратегию компании и повысить возврат ее инвестиций
Оценка исполнительного директора
Исполнительного директора оценили как «крупную фигуру», обладающую отлич ными навыками концептуального мышления и стратегического планирования, но не как «практичного» или ориентированного на действие человека. Исполнитель ный директор согласился с идеей, что ему нужны менеджеры с компетенциями, дополняющими его собственные, люди, которые могли бы воплощать его великие стратегии в конкретные действия.
Определение компетенций, необходимых для топ-менеджмента
Для команды топ-менеджеров было определено семь важнейших компетенций: Уверенность в себе, Ориентация на достижение, Инновативность, Инициатива, Направление других, Межличностная восприимчивость и Командное лидерство.
Оценка существующих топ-менеджеров
Члены команды топ-менеджеров оценивались по каждой компетенции, результаты этой оценки показаны на шкале на рис. 20-1 (каждая буква от А до К представляет одного менеджера). Общий балл за компетенции был подсчитан по всем менедже рам, что отражено на рис. 20-2. Менеджеры А, В и С получили положительные баллы от 3,5 до 4; от F до I — обладали несколькими компетенциями; а от G до К• — не внушали ни малейшего доверия. Вывод: существовавшая команда топ-менедже ров не могла внедрить стратегию компании.
|
Планирование замещения |
287 |
|
Инициатива: |
|
|
|
Тенденция действовать самостоятельно, предпринимая действие до того, как на него ука |
|
||
жут или к нему вынудят события; хвататься за возможности, искать глубоко скрытую ин |
|
||
формацию и делать намного больше, чем требуется. |
|
||
++ |
5,0 |
А(5,0) |
|
|
4,5 |
-Щ4,5У - |
|
+ |
4,0 |
С(4,0) |
|
|
3,5 -В(3,-5> - |
|
|
Текущая ситуация |
3,0 |
Е(2,75) |
|
|
|
||
|
2,5 |
F(2,75) |
|
|
|
|
|
0/? |
2,0 |
G(2,75) |
|
|
1,5 |
H(l,75) 1(1,75) J(l,75) |
|
|
|
|
|
- |
1,0 |
К(1,0) |
|
Обозначения:
++При использовании этой компетенции достигаются максимальные результаты
+Успешно применяет эту компетенцию в различных ситуациях
Текущая |
Кандидат будет использовать эту компетенцию, но не всегда эффективно |
ситуация |
|
0/? |
Нет признаков, будет индивидуум использовать эту компетенцию или нет |
—Сопротивляется использованию этой компетенции
Рис. 20-1 Оценка Инициативы менеджеров
Общий уровень компетенций
+ |
4,0 |
А(4,10) |
|
|
|
||
|
3,5 |
-В (3,74)- |
|
|
С (3,54) |
|
|
|
|
D(3,24) |
Общий балл |
Текущая ситуация |
3,0 |
Е(3,19) |
|
|
|
F (2,76) |
по группе (2,8) |
|
2,5 |
G (2,52) |
|
|
|
Н (2,20) |
|
0/? |
2,0 |
I (2,02) |
|
++ 5,0 |
J (1,77) |
|
|
|
4,5 |
|
|
К (1,74)
1,5
1,0
Обозначения:
++При использований этой компетенции достигаются максимальные результаты
+Успешно применяет эту компетенцию в различных ситуациях
Текущая |
Кандидат будет использовать эту компетенцию, но не всегда эффективно |
ситуация |
|
0/? |
Нет признаков, будет индивидуум использовать эту компетенцию или нет |
|
Сопротивляется использованию этой компетенции |
|
Рис. 20-2 Оценка менеджеров по общему уровню компетенций |
288 |
Приложения подхода, основанного на компетенциях |
Что делать
Анализ планирования замещения привел к следующим решениям:
•Инвестирование в развитие руководителей А, В, С, F и D, определенных как ключевые игроки команды топ-менеджеров.
•Уволить или заменить руководителей К, Н, J и G.
•Воспользоваться моделью компетенций для отбора и найма извне топ-менед жеров, имеющих недостающие для работы компании компетенции.
•Оценить руководителей на исходных работах для позиций топ-менедтмента на предмет наличия у них важнейших компетенций и инвестировать в развитие кан дидатов на стратегические позиции, наиболее важные для будущего компании: исследования и разработка, маркетинг и человеческие ресурсы.
ПРИМЕЧАНИЕ
1See Mahler, W.R., & Drotter, S.J. (1986), The succession planning handbook for the chief executive, Midland Park, NJ: Mahler Publishing.
2Эти уровни параллельны семи уровням, которые, по мнению Жака Эллиота, универсальны и могут применяться в любой компании. Жак разделяет уровни по степени когнитивной сложно сти и времени, за которое должны справиться горизонтальные руководители — see Jacques, E. (1989), Requisite organization, Arlington, VA: Cason-Hall.
3Hofrichter, D., & Myszkov/ski, G.J. (1989), Developing managers who can implement the strategy: Competenc based succession planning. In H.E. Glass (Ed.), (1989), Handbook of business strategy: 1898/1990 yearbook, Boston: Warren, Gorham & Lamont; Hofrichter, D. (1990, April 1). Comparative competency analysis and recommendations on XYZ Executive Assessments, Paper presented at the 1990 Annual Conference of the Human Resource Planning Society, Naples, FL.
290 |
Приложения подхода, основанного на компетенциях |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Абстрактная |
|
|
|
|
|
концептуализация |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
— Чтения |
|
|
|
|
|
|
— Лекции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рефлектирующее |
|
|
|
Активное |
|
|
наблюдение |
|
|
экспериментирование |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
\ |
|
|
|
/ |
|
|
—Инструментальная |
|
— Симуляции |
|||
|
обратная связь |
|
— Упражнения |
|||
|
— Время размышления |
|
||||
|
|
|
||||
|
ч |
|
|
|
|
|
|
Конкретный опыт |
|
|
|||
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Персональная |
|
|
||
|
|
обратная связь, чувства |
||||
|
Рис. 21-1 Стили обучения взрослых |
|||||
Активное экспериментирование (АЭ). Действительно испытывает абстрактную теорию, идею или какие-либо инструкции.
Конкретный опыт (КО). Обратная связь по воздействию чьего-либо эксперимен тального поведения.
Рефлектирующее наблюдение (РН). Размышление о происшедшем, которое, воз можно, приводит к изменению у человека теории или идей относительно своего поведения в будущем.
Хотя обычно люди предпочитают один или два фактора обучения всем осталь ным, обучение взрослых будет наиболее эффективным, если все четыре пункта будут идти один за другим, как показано на рис. 21-1.
К примеру, чтобы развить компетенцию Развитие других, инструктор может прочесть лекцию о том, как использовать такой стиль руководства, как коучинг (АК), затем предложить обучающимся попробовать применить поведение коуча в простой деловой игре, где один человек должен направлять другого к каким-то действиям: например, построить башню из кубиков (АЭ). И «менеджер», и «работник» испы тывают воздействие управляющего поведения, которое помогает или мешает вы полнению задания (КО). После симуляции учащиеся размышляют о том, что сра ботало, а что нет (РН), и о том, как они могли бы улучшить свое исполнение во втором раунде (АК). Цикл обучения укрепляет абстрактные концепции о том, как развивать способности другого человека выполнять задание, а также практические межличностные навыки для этой же цели.
292 |
Приложения подхода, основанного на компетенциях |
,Теория социального научения
Теория социального научения7 гласит, что люди учатся межличностным навыкам на «моделировании поведенческих ролей»: наблюдая и подражая другим людям, ко торые демонстрируют или моделируют успешное поведение в какой-либо ситуа ции. Методы моделирования поведения заключаются в том, что учащимся пока зывают массу репортажей, фильмов или видеоматериалов о человеке, похожем на учащегося, в реальной ситуации проявляющем определенные компетенции. Уча щихся поощряют имитировать или разыгрывать в ролевых играх модели, напри мер, говорить те же слова и с той же интонацией, что и актер, играющий менеджера, который оценивает исполнение. Менеджерам, обучающимся, как выступать на публике с харизматической речью, можно показать записи выступлений великих ораторов (например, обращение Уинстона Черчилля к гражданам Великобрита нии во время второй мировой войны, выступление Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта» или выступление на инаугурации Джона Ф. Кеннеди). Преувеличение помогает побороть самоконтроль во время апробирования новых типов поведения: учащиеся вскоре станут более естественными в работе. Множество исследований показали, что моделирование поведения эффективно при обучении трудноартикулируемым межличностным навыкам.8
Теория самоуправляемых изменений
Исследование самоуправляемых изменений обнаружило, что взрослые изменяют свое поведение при наличии трех условий:
•Неудовлетворенность существующей ситуацией («текущее»)
•Ясность относительно желаемых условий («идеал» или цель)
•Ясность относительно того, что делать, чтобы перейти от Текущего состояния к Идеальному (этапы действия):
Текущее -4- |
|
• Идеальное |
|
||
|
(состояние) |
|
Несоответствие:
усилия и направление изменений
Люди меняются только в тех случаях, если чувствуют, что сделать это в их же инте ресах. Взрослых нельзя «изменить» иначе, кроме как посредством процесса, кото рый приведет к ощущению личной неудовлетворенности текущими компетенциями, личного осознания собственных целей в отношении компетенций и личного осозна ния (и уверенности) относительно того, как использовать новые компетенции. Уча щиеся должны ощутить пробел или несоответствие между своим текущим и желае мым уровнем компетенций: этот пробел и обеспечит силы и направление изменений.
Итоги теории самоуправляемых изменений состоят в том, что люди не могут измениться против своей воли. Первое усилие научить мотивации достижения, чтобы стимулировать экономическое развитие стран Третьего мира, подверглось критике и