46. Матрица adl/lc

Модель была разработана в известной консалтинговой компании Артур Д. Литтл в 1970 году. В основе подхода к портфельному анализу фирмы Артур Д. Литтл лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, старение (спад). То есть первым параметром в модели является стадия жизненного цикла отрасли.

Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, заметная (благоприятная), прочная или слабая.

ADL — название фирмы Arthur D. Little, LC — life cycle (жизненный цикл).

Переменные, используемые в модели (позиции, используемые для определения основных параметров).

Переменные стадий жизненного цикла отрасли (Ось Y):

• Стадия жизненного цикла

• Темпы pоста pынка

• Хаpактеpистики конкуpенции

• Пpивеpженность клиента тоpговой маpке

• Стабильность доли на pынке

• Пpепятствие на входе не технологического плана

• Шиpота пpоизводственных линий

• Развитие технологий

Переменные конкурентных позиций бизнеса ( Ось X):

• Общая конкуpентоспособность

• Патенты

• Эффективность пpоизводства

• Гаpантийное обслуживание

• Веpтикальная интегpация

• Отношение менеджмента к pиску

Матрица образуется путем сочетания 4 стадий жизненного цикла отрасли и 5 конкурентных позиций и состоит таким образом из 20 ячеек.

На основании своей портфельной матрицы Артур Д.Литл рекомендует четыре основных направления деятельности, в зависимости от положения бизнес-единицы в матрице:

• естественное развитие,

• избирательное развитие,

• развитие-выживание

• выход или отказ (из отрасли)

Естественное развитие , то есть инвестирование и поиск путей к достижению доминирующей позиции имеет смысл, когда отрасль является привлекательной (это стадии зарождения и роста) и/или СЕБ имеет отчетливое рыночное преимущество.

Избирательное развитие означает быстрое создание рыночной ниши, если позиция фирмы слаба, или стареет отрасль.

Развитие-выживание (реорганизация) является попыткой спасти ситуацию слабой фирмы посредством уменьшения числа продуктов вообще или новых продуктом, с помощью снижения затрат.

И, наконец, отказ или выход из отрасли связан с невозможностью улучшения очень слабой позиции фирмы независимо от фазы жизненного цикла отрасли.

Базовая идея модели

Она состоит в том, что бизнес-портфель фирмы (набор видов предпринимательской деятельности подразделений) должен быть сбалансирован. Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

47) Матрица Ансоффа

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием ≪продукция—рыночная определенность≫, является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием ≪вектор роста≫.

Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка.

• проникновение на рынок;

• развитие рынка;

• разработка товара;

• диверсификация.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом ≪экономии издержек≫, или ≪улучшай то, что уже делаешь≫. Эта стратегия эффективна для предприятия или его СЕБ, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию. Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, делать более эффективные усилия но их продвижению.

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СЕБ имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров.

Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СЕБ или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.

Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.