Раздел III. Рекомендации по совершенствованию системы управления социальными конфликтами в ооо «сланцевский водоканал»

3.1. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ооо «Сланцевский Водоканал».

Проведенное исследование показало, что существующий порядок разрешения конфликтов в команде не приносит удовлетворения ни самим сотрудникам, ни даже руководителям отделов, отвечающим за данные мероприятия. Отлаженной системы не наблюдается, действия руководителя носит стихийный характер, а в качестве методов разрешения используются административные и правовые. Профилактика конфликтов и меры, улучшающие климат в коллективе практически отсутствуют.

В качестве минимальных рекомендаций по решению конфликтных ситуаций между сотрудниками организации ООО «Сланцевский Водоканал» можно рекомендовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактика конфликтов заключается в такой организации работы сотрудников компании, которая исключила бы или свела к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Подобная мера позволила бы существенно оптимизировать существующую систему разрешения конфликтов без серьезного изменения структурных схем и введения новых штатных единиц. В то же время упор на профилактику обязал бы включить в функционал линейных руководителей обязанности заниматься указанной деятельностью на уровне должностных инструкций.

Если бы подобная мера была осуществлена, то эффект от ее грамотного применения был бы заметен уже на первых порах, так как предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. При этом профилактика конфликтных ситуаций требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Для предупреждения конфликтов менеджерам ООО «Сланцевский Водоканал» предлагалось бы создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий целесообразно отнести, в частности, следующие: наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (положений о правилах поведения, инструкций с примерным планом общения с клиентами, ключевыми фразами); успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений офиса, наличие комнатных растений и пр.).

Однако проведенное исследование утвердило положение о том, что рабочего времени на непрофильные обязанности у руководителей структур практически не остается, а значит объективной возможности заниматься дополнительными функциями у них нет.

К тому же, как свидетельствуют результаты исследования, ситуационно линейным руководителям приходится сталкиваться и разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. В подобной конфликтной ситуации следует использовать подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Проблема заключается в том, что описанные конфликты на уровне житейского опыта решить на представляется возможным, и даже прозорливый руководитель, интуитивно верно мыслящий в указанном направлении, будет сталкиваться со сложностями, вызываемыми непрофессионализмом.

Этот факт вкупе с вышеизложенными позволяют сформулировать основную рекомендацию, которая могла бы, по мнению заинтересованных сторон, способствовать позитивному движению в рассматриваемом направлении и созданию четкой системы управления конфликтами. Речь идет о введении штатной должности специалиста-конфликтолога, которое могло бы быть компенсировано отправкой на курсы повышения квалификации, ориентированные именно на конфликтологическое образование сотрудников, линейных руководителей или сотрудников кадровой службы. Подобные шаги позволили бы существенно повысить эффективность деятельности организации.

Во-первых, были сняты дополнительные обязательства с линейного руководителя и менеджеров, управляющих отдельными дирекциями, что позволило бы ему еще более сосредоточиться на выполнении своих прямых обязанностей. А в случае с повышением квалификации можно было бы говорить об оптимизации рабочего времени за счет задокументированного отныне профессионализма.

Во-вторых, сотрудники после официального закрепления обязанностей по управлению социальными конфликтами за линейными руководителями или новой штатной единицей, четко знали бы о том, к кому обратиться в случае возникновения напряженной ситуации и не стеснялись бы собственных проблем, что вполне могло быть, когда за конфликты отвечал руководитель и без того занятый проблемами организации.

В-третьих, заметно вырос бы уровень доверия рядовых сотрудников к руководителям организации, ввиду очевидного проявления заботы об их психологических и социальных нуждах.

В-четвертых, специалист, полностью занятый разрешением конфликтов, смог весьма быстро провести необходимые исследования, определив контуры дальнейшей работы, создать план профилактических и иных корпоративных мероприятий. Также, он сумел бы применить весь багаж специализированных знаний, выстраивая собственную тактику управления очагами напряженности в организации и применения в каждом конкретном случае наиболее подходящий метод. Все указанное относится и к прошедшим специализированную подготовку менеджерам.

Наконец, в-пятых, наличие в штате квалифицированного специалиста/специалистов способствовало бы не только упорядочиванию деятельности по разрешению конфликтов, но появлению возможности у генерального директора получать своевременные и компетентные отчеты по данному вопросу, а также отслеживать всю работу, ведущуюся в организации по рассматриваемому направлению.

Из вышеизложенного следует, что в качестве основной предложенной инновации может быть применены меры по повышению квалификации одного из сотрудников, например, кадрового отдела.

Первичных мероприятий по реализации данной программы, на текущий момент можно выделить четыре. Во-первых, перевод сотрудника отдела кадров в должность менеджера по персоналу, в обязанности которого уже официально будет входить работа над профилактикой и разрешением социальных конфликтов в организации. Экономически такая инновация потребует надбавки в размере 10000 рублей ежемесячно. Во-вторых, необходимо будет отправить выбранного специалиста на специализированные курсы повышения квалификации, после прохождения которых он официально сможет выполнять возложенные новые обязанности. Эта мера потребует единовременных трат порядка 60000 рублей. В-третьих, в первые месяцы работы нового специалиста ему необходимо будет провести ряд корпоративных мероприятий, в том числе, первичные тренинги персонала на предмет бесконфликтного взаимодействия в организации. Примеры таких тренингов широко известны. Плюс их применения будет состоять в том, что не нужно будет привлекать дополнительного специалиста для их осуществления, так как в организации будет свой конфликтолог. Это означает отсутствие дополнительных материальных трат.

Наконец, в-четвертых, согласно рекомендациям специалиста в организации должно быть выделено помещение под комнату психологической разгрузки,обособленное, специальным образом оборудованное помещение, предназначенное для проведения психогигиенических и психопрофилактических мероприятий, направленных на коррекцию и восстановление функционального состояния организма, его психических, физических и энергетических ресурсов. Стандартный комплекс КПР включает в себя: автоматизированное рабочее место психолога, оборудованное для экспресс-диагностики психоэмоционального состояния в процессе психологической разгрузки, оборудование и методические материалы, предназначенные для оказания комплексного целенаправленного воздействия на различные системы анализаторов (цветотерапия, аромотерапия, аудио- и видеотерапевтическое воздействие). По результатам анализа компетентным лицом будет сформировано задание и стартует процесс оформления данного помещения. На реализацию данного пункта должна быть выделена сумма примерно равная 150 000 рублей.

В дальнейшем круг деятельности для введенного документально ответственного лица может быть очень широким и может включать следующие обязанности:

• выявление очагов напряженности в коллективе;

• участие в разработке кадровой политики организации;

• изучение работников на предмет психологической совместимости;

• разрешение психологических, социальных, правовых, административных конфликтов в рамках организации;

• ведение арбитража при трудовых спорах между сотрудниками или между сотрудником и руководителем;

• разъяснение сотрудникам, при необходимости, норм трудового, административного и уголовного права;

• создание и совершенствование системы мероприятий по налаживанию психологического климата в команде;

• индивидуальные занятия и тестирования с сотрудниками на предмет выявления внутриличностных конфликтов;

• создание, ведение и совершенствование базы данных сотрудников, включающей их психологические и иные выявленные особенности, способные помочь более эффективно использовать данного работника;

• проведение тренингов и иных вспомогательных мероприятий с представителями руководящего звена, направленных на совершенствование навыков эффективного управления;

• проведение с сотрудниками курса занятий по обучению персонала поведению, снижающему вероятность возникновения конфликтов в командах;

• проведение индивидуальных встреч с сотрудниками для решения вопросов, прямо не касающихся трудовой деятельности, но оказывающих на нее косвенное влияние;

• представление интересов сотрудников в суде или ином при арбитраже;

• участие в семинарах и курсах повышения квалификации;

• участие в работе комиссии по премированию и наложению административных санкций;

• изучение и анализ причин текучести кадров;

• разработка и представление на суд руководителей возможных усовершенствований организации.

Также ответственное лицо, находясь в непосредственном взаимодействии с отделом кадров, вполне могло бы отследить тенденции в месячном распределении волн конфликтности, что существенно облегчило бы деятельность по планированию работы и экстраполяции очагов напряженности и их интенсивности в определенные периоды.

Важное значение для предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций играет организационная культура. Предлагаемый специалист на профессиональном уровне смог работать над совершенствованием указанного аспекта по следующим направлениям:

• Обучение персонала. Специалист-конфликтолог по результатам анкетирования и изучения личных дел смог бы подобрать оптимальные стратегии повышения квалификации. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу. Сотрудники смогли бы более качественно выполнять свою работу, соответственно снизится количество причин для возникновения конфликтов.

• Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. В данном аспекте потребовался бы тесный контакт с руководством. Однако и результат был бы показателен, ведь в идеале принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение поддерживаемая руководством организационная культура, в то же время учитывая потребности и интересы сотрудников.

• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. В этих целях специалист-конфликтолог мог бы ежемесячно подводить итоги работы менеджеров компании и награждать лучших работников; поздравлять сотрудников на уровне руководства с днем рождения, особенно отмечая юбиляров; совместно отмечать особо значимые праздники (День рождения фирмы, Новый год и др.).

• Внедрение корпоративной символики. Учитывая опыт лучших организаций, показывающий, что широкое внедрение корпоративной символики (в оформлении предприятия, транспортных средств) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за нее, внедряемый специалист по своему усмотрению мог бы рекомендовать ответственным за это службам разработать специфичную и узнаваемую символику компании, разместить символы на блокнотах, визитках, в наружной рекламе.

• Совместный отдых. Наконец, укрепление корпоративной культуры, безусловно, могло бы быть оформлено через организацию вечеринок, выездов и посещение культурно-массовых мероприятий. Это способствовало бы снятию накопившегося стресса, развитию неформальных отношений между сотрудниками, улучшению отношений между ними и в дальнейшем повышению качества их работы.

Все приведенные грани работы в рамках построения внутренней культуры не имеют непосредственного отношения к разрешению уже имеющихся конфликтных ситуаций, но крайне полезны в деле их профилактики.

Следует отметить, что инновации, зачастую принимаются коллективами не очень одобрительно, ввиду наличия сложившихся структур и механизмов в организации. Однако в данном случае есть основания предполагать, что сопротивление предлагаемой инновации будет минимальным, что обусловлено практической пользой для всех сторон, описанной выше. Разумеется, с еще меньшими сложностями будет сопряжен переход на профессиональных конфликтологов во главе линейных служб.

Существенным плюсом ООО «Сланцевский Водоканал» в разрезе введения в организационную структуру изменений является относительная локальность предприятия. Исходя из масштабов организации и сосредоточенности взаимодействий между сотрудниками, в основном, внутри своих структурных подразделений, можно сделать вывод о том, что сложностей в выстраивании продуктивной линии управления конфликтами будет заметно меньше, чем могло бы быть в случае с более многочисленным или имеющим более сложную структуру предприятием.

В качестве непосредственных мер по профилактике конфликтности на предприятии можно было бы выделить следующие:

1). Периодическое анкетирование сотрудников ответственным лицом, проводить которое можно будет в кабинете ответственного лица с периодичностью, например, раз в квартал.

2). Проведение тренингов для персонала. Тренинги будут проводиться обладателем нововведенной должности один-два раза в год (см. Приложение В)⁴⁰.

3). Проведение ответственным лицом социометрических исследований раз-два в квартал с последующими рекомендациями, по итогам изучения картины конфликтности.

4). Проведение один-два раза в год психологического тестирования сотрудников на предмет конфликтности, совместимости отдельно взятых лиц внутри подразделения.

5). По мере необходимости оформление кабинета психологической разгрузки на манер восточной модели преодоления социальных конфликтов.

6). Наконец, делу профилактики должна будет служить строгая фиксация всех отслеженных конфликтных ситуаций с указанием действующих лиц, предмета спора, примененных методов и полученных результатов.

В качестве мер по разрешению уже случившихся конфликтных ситуаций могут быть предложены следующие: беседы в присутствии конфликтующих сторон и руководителя подразделения, организации, дисциплинарные и экономические взыскания, предоставление неоплачиваемого отпуска, увольнение.

Таким образом, основными предложениями, выдвинутыми по итогам исследования, стали создание новой штатной единицы - специалиста по разрешению конфликтов и проведение за счет организации обучения линейных руководителей указанной проблематике, что могло бы существенно оптимизировать работу всех подразделений организации.