Тема 2_Виды Контроллинга
.pdf
30.01.2020
Стратегический и оперативный контроллинг образуют единый контур регулирования
Инструменты стратегического |
Стратегическое |
||
контроллинга |
планирование |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Оперативное
планирование
Методики и инструменты стратегического и оперативного контроллинга существенно отличаются
Стратегические инструменты используются для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха
Оперативные инструменты должны помочь своевременно выявлять отклонения от намеченного курса
В результате взаимосвязи инструментария стратегического контроллинга происходит взаимопроникновение, взаимодополнение и взаимозаменяемость элементов инструментария
Анализ состояния отрасли
Анализ |
Анализ отдельных факторов |
Анализ |
покупателей |
внешней среды |
конкурентов |
|
Сегмент рынка |
|
||
|
|
|
|
|
Анализ цикла |
Анализ конкурентных |
Анализ сценария |
||
жизни |
стратегического |
|||
стратегий |
||||
продукции |
поведения |
|||
Конкурентное |
Относительные |
|||
преимущество отрасли |
преимущества конкурентов |
|||
|
|
|
|
|
Стратегические позиции организации
Портфолио-анализ организации
Кэш-фло анализ Анализ рисков Анализ эффективности
Анализ стратегической позиции руководства
Стратегические цели (глобальные |
|
Стратегический целевой портфолио- |
||
и локальные) |
|
анализ организации |
||
Распределение ресурсов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Последовательность этапов |
|
|
|
|
стратегического контроллинга |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цели и результаты |
|
|
|
|
Методическое обеспечение стратегического контроллинга - совокупность приемов, способов и инструментов исследования, которые используются им в соответствии со спецификой функционирования 
1 инструмент SWOT-анализ
Концепция закрытой системы (внутренняя среда)
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
(Strengths ) |
(Weaknesses ) |
|
Дают шанс использовать |
При определенных |
|
благоприятные рыночные |
||
обстоятельствах могут |
||
обстоятельства, помогают |
||
превратиться в сильные стороны |
||
добиться лидерства в рыночной |
||
|
||
конкуренции |
|
|
|
|
Концепция открытой системы (внешняя среда)
Возможности |
Угрозы |
|
(Opportunities ) |
||
(Threats ) |
||
Выявление существующих |
||
Выявление угроз дает |
||
возможностей и узких мест |
||
возможность своевременно |
||
организации, которые должны |
||
принять необходимые меры |
||
быть учтены в процессе |
||
защиты |
||
стратегического планирования |
||
|
||
|
|
11
Области проведения SWOT-анализа
При проведении SWOTанализа следует определить период 
исследования.
То, что в настоящий момент считается нашей слабостью, может дать преимущества в будущем и наоборот
Организация |
Продажи |
Затраты |
|
||
|
|
Управление
Бизнес-
подразделения
Операции
SWOT-анализ
Товарные
рынки |
Продукты |
|
организации
|
|
Финансы |
|
Товарно- |
|
|
|
рыночные |
|
Системы |
|
комбинации |
НИОКР |
||
|
30.01.2020
SWOT-анализ компании «Медика»
Концепция закрытой системы (внутренняя среда)
Сильные стороны (Strengths ) |
Слабые стороны (Weaknesses ) |
|
Широкий ассортимент (более 3500 |
|
|
наименований) |
Номенклатура групп – мази – |
|
|
||
Технологические возможности и научные |
недостаточно развита (рынок есть, а |
|
разработки (гомеопатические средства – |
конкурентных преимуществ нет) |
|
новое направление в медицине) |
||
|
||
Достижения компании в области |
|
|
гомеопатии позволят сохранить |
|
|
преимущество в течение 10 лет |
|
|
|
|
Концепция открытой системы (внешняя среда)
Возможности (Opportunities ) |
Угрозы (Threats ) |
|
Несмотря на широкий ассортимент |
|
|
внутри групп товаров, |
Юридические ограничения на |
|
номенклатурный набор на |
||
реализацию антисептиков на |
||
российском рынке невелик (всего 7, |
||
российском рынке |
||
из которых антисептики на |
||
|
||
российском рынке не могут |
|
|
реализовываться вообще) |
|
|
|
|
SWOT-анализ компании «Московский кондитер»
Сильные стороны (Strengths ) |
Слабые стороны (Weaknesses ) |
|
Большинство марочных названий неизвестно |
||
Высокая квалификация сотрудников |
||
Маленькая доля рынка в крупных районах |
||
Достаточные финансовые ресурсы |
||
Москвы (центр города) |
||
Лидер по продажам в отдельных районах |
Недостаточная компетентность в вопросах |
|
Москвы |
организации сбытовой деятельности |
|
Наличие собственной производственной |
Нет стратегии поведения на рынке |
|
линии и системы сбыта продукции |
Относительно небольшие расходы на рекламу и |
|
Полая компетентность в вопросах |
продвижение продукции |
|
Слабое представление о рынке |
||
производства кондитерских изделий |
||
Слабый маркетинг |
||
Хорошая технология |
||
Узкая производственная линия |
||
|
||
|
|
Возможности (Opportunities ) |
Угрозы (Threats ) |
|
Более широкий выход на рынок Москвы |
||
Относительная стабилизация в экономике |
||
иностранных конкурентов с более |
||
улучшает финансовое положение населения и |
||
низкими издержками |
||
ведет к увеличению покупок, не являющихся |
||
предметом первой необходимости |
Изменение потребительских вкусов и |
|
Применение технологии, основанной на |
предпочтений |
|
использовании натуральных компонентов, без |
Медленный рост объема рынка в Москве |
|
использования стабилизаторов и добавок, что |
||
|
||
ведет к большей конкурентоспособности с |
Постоянная рекламная атака со стороны |
|
импортом и привлекает покупателей |
множества конкурентов |
|
Развитие оптовой торговли |
Появление новых конкурентов |
|
Расширение сети магазинов и развитие |
Пропаганда здорового образа жизни и |
|
дилерской сети |
||
здоровой пищи |
||
|
2 инструмент. Анализ ролевых позиций стейкхолдеров (заинтересованных сторон). Управление стратегическими взаимоотношениями
Домен |
Домен |
|
стейкхолдеров |
||
стейкхолдеров |
||
|
||
Организация |
|
|
Домен стейкхолдеров |
||
Организация- |
Организация- |
|
стейкхолдер |
стейкхолдер |
|
Индивидуальны й стейкхолдеров
|
3 инструмент. Жизненный цикл |
||||
|
|
продукта |
|
Оборот |
|
|
|
|
|||
Объем продаж |
, |
|
|
||
|
|
|
|||
денежный поток |
|
|
|
||
Фаза |
Фаза |
Фаза |
Фаза |
||
исследования |
расширения |
насыщения |
сокращения |
||
|
Денежный поток |
Время |
|
Затраты на |
Дисконтирован- |
Возврат на |
Поток |
НИОКР и |
ный поток денеж- |
инвестиции |
денежных |
маркетинг |
ных средств |
(ROI) |
средств |
Способы оценки
4инструмент. Портфолио-анализ
Воснове портфолио-анализа лежит образование стратегических бизнес-единиц, действующих в стратегических сегментах бизнеса
Вкачестве стратегических бизнес-единиц особенно подходят продуктовые группы
Для стратегических бизнес-единиц можно разрабатывать самостоятельные стратегии
Образование стратегических бизнес-единиц создает ряд конкурентных преимуществ для организации
Потенциалы успеха |
|
Формирование стратегии |
|
реализации потенциала успеха |
|
|
|
|
Портфолио-анализ (анализ матриц) |
||
|
|
|
Эффект кривой опыты |
|
Кривая жизненного цикла |
|
|
|
12
В консалтинговых организациях разработано большое число портфельных концепций, которые учитывают значительное число стратегических решений
Для позиционирования отдельных бизнесединиц в полях той или иной матрицы может быть использован показатель EVA™
Портфолио-анализ предполагает графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов:
рост рынка - доля рынка
привлекательность рынка - конкурентные преимущества
рынок - жизненный цикл продукта и т.д.
Матрица BCG (Boston Consulting Group)
Неудача
(%)рынкаростаТемпы |
ВысокийНизкий |
|
Знаки вопроса |
|
|
Звезды |
|
|
Посредственность |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Специальное изучение с |
|
|
Оберегать и укреплять |
|
|
|
|
целью превращения в |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
НИОКР |
||
|
|
|
«звезды» |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Собаки |
|
|
Дойные коровы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Избавляться, если нет веских |
|
|
Жесткий контроль |
|
|
|
|
|
|
капиталовложений |
|
|
|
|
|
причин для их сохранения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,1 |
Низкая |
1 |
Высокая |
10 |
||
|
|
|
|
||||
Относительная доля рынка
30.01.2020
Портфолио-анализ может только содействовать процессу разработки стратегии, но не может организовывать его, следуя какой-то математической формуле
Преимущество портфолио-анализа - простота подхода и легкость коммуникации
Недостаток портфолио-анализа - сведение большого числа факторов влияния всего к двум величинам
Матрица Ансоффа «Рынок / Продукт»
|
Новый |
Разработка продукта |
Диверсификация |
|
|
(новые или |
|
||
|
|
(новые продукты для |
||
|
|
|
||
|
|
улучшенные |
|
|
|
|
|
новых рынков) |
|
|
|
продукты) |
|
|
Продукт |
Существующий |
|
|
|
|
|
Освоение рынка (новые |
||
|
|
|
|
|
|
|
Проникновение на |
|
покупатели, новые |
|
|
рынок (увеличение |
|
рыночные сегменты для |
|
|
рыночной доли) |
|
существующей |
|
|
|
|
продукции |
|
|
|
|
|
|
|
Существующий |
|
Новый |
|
|
|
|
|
|
|
|
Рынок |
|
|
|
Матрица McKinsey |
|||
|
|
(матрица Jeneral Electric) |
|||
рынка |
Высокая |
Селективный рост |
Инвестировать |
Агрессивный рост |
|
Инвестировать, |
или |
Инвестировать |
|||
|
|
||||
|
|
реинвестировать |
реинвестировать |
или удержать |
|
|
|
или уходить |
прибыль |
позиции |
|
Привлекательность |
СредняяНизкая |
|
|
Реинвестировать |
|
Остаться или |
Извлечь |
прибыль или |
|||
|
|
||||
|
|
максимальную |
извлечь |
||
|
|
медленно уходить |
|||
|
|
выгоду или уйти |
максимальную |
||
|
|
|
|
выгоду |
|
|
|
Деинвестирование |
|
Низкая |
|
|
|
|
активность |
||
|
|
Уходить быстро, |
Медленно |
||
|
|
Извлечь |
|||
|
|
медленно или |
уходить |
||
|
|
максимальную |
|||
|
|
остаться |
|
||
|
|
|
выгоду или уйти |
||
|
|
|
|
||
|
|
Слабый |
Средний |
Сильный |
|
Конкурентный статус
5 инструмент. Анализ конкурентных сил
Потенциальные |
Угроза со |
|
новые конкуренты |
||
стороны новых |
||
|
конкурентов |
|
Возможность |
|
поставщика диктовать цену на товар
Поставщики |
Внутриотраслевая |
Покупатели |
|
|
|
|
конкуренция |
Возможность |
|
|
|
|
|
покупателя |
Угроза со |
|
диктовать |
|
цену на товар |
|
стороны товаров |
|
|
|
|
|
и услуг- |
|
|
заменителей |
Товары-заменители |
|
|
|
13
6 инструмент. GAP-анализ (анализ стратегических разрывов)
Целевая |
Линия развития = прогнозируемая степень |
|
|
величина |
достижения целей («будет») на основе |
|
|
(например, |
возможностей и/или сильных сторон |
|
|
выручка, |
|
прибыль) |
|
Позитивный разрыв
|
|
|
|
|
|
Целевая линия = поставленные |
|
|
|
|
|
|
цели («должно») |
|
|
|
|
|
|
Негативный разрыв |
|
|
|
|
|
|
Линия развития = прогнозируемая |
|
|
|
|
|
|
степень достижения целей («будет») на |
|
|
|
|
|
|
основе угроз и/или слабых сторон |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
t |
|
Основные идеи затратообразующих факторов для стратегического управления
для стратегического анализа объем обычно не является наиболее существенным фактором
в стратегическом смысле полезнее объяснить положение по затратам с учетом структурных альтернатив и функционального мастерства
не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые из них очень важны в каждом конкретном случае
для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа, которая очень важна для позиционирования данной организации
30.01.2020
7 инструмент. Анализ затратообразующих факторов
Факторы стратегического управления затратами
Структурные факторы, |
|
Функциональные факторы, |
зависящие от природы бизнеса |
|
зависящие от деятельности |
|
|
внутри организации |
Масштаб |
|
Вовлеченность |
Диапазон |
|
рабочей силы |
Опыт |
|
Качество (TQM) |
|
Использование |
|
Технология |
|
|
|
мощностей |
|
Сложность |
|
Эффективность |
|
|
планировки завода |
|
|
Использование связей |
|
|
с поставщиками и/или |
|
|
заказчиками |
Стоимость-ориентированный подход к управлению затратами
Успех на |
Традиционным |
международных рынках |
инструментам расчета |
зачастую определяется |
затрат присущи |
низкой величиной |
многочисленные |
затрат |
недостатки |
Недостатки традиционных методов управления затратами
отсутствие ориентированности на создание стоимости организации
недостаточный учет фактора ценности для клиента
недостаточное учет фактора жизненного цикла продукта
отсутствие ориентации на процессный подход к управлению
отсутствие учета рыночной ситуации
8 инструмент. Цепочка создания стоимости по Майклу Портеру
Материально- |
|
Доставка |
Продажа |
|
|
Произво- |
товаров |
Обслу- |
|||
техническое |
и |
||||
дство |
потреби- |
живание |
|||
обеспечение |
маркетинг |
||||
|
телю |
|
|||
|
|
|
|
Прибыль
Развитие исследований и разработка продукции, технологий, систем
Управление людскими ресурсами
Общее руководство
Признание взаимосвязи между различными 
звеньями стоимостной цепочки способствует повышению экономической эффективности и удовлетворенности конечного потребителя
Каждая организация обладает уникальным набором бизнес-процессов для создания стоимости для потребителей и достижения финансовых целей
От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность в настоящем, но и выживание в будущем
14
Система цепочек создания стоимости
Деятельность поставщиков |
Деятельность анализируемой организации |
Деятельность каналов сбыта и доставки до конечного потребителя |
Деятельность покупателей (потребителей) |
Лекция 4
Оперативный контроллинг
Схема регулирования оперативного контроллинга
Постановка цели
Оперативное планирование с использованием прямой и обратной связи
Служба
контроллинга
Зона поиска факторов, препятствующих достижению результата, формирование зон ответственности
Регулирование цели – |
|
|
|
|
Реализация цели – |
|
|
сопоставление |
|
|
|
|
контроль за |
|
|
план/факт, анализ, |
|
|
|
|
результатами |
|
|
решения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
30.01.2020
9 инструмент. СТЭП-анализ
Технологические |
Социодемографические |
|
воздействия |
||
воздействия |
||
|
||
|
Организация в |
|
|
своем |
|
|
микроокружении |
|
Экономические |
Политические |
|
воздействия |
воздействия |
Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системы достижения текущих локальных целей организации
Система контроллинга |
Ориентирован на |
|
оперативное |
||
|
||
|
(текущее) |
|
|
планирование |
|
Оперативный |
|
|
контроллинг |
|
|
|
Является основой |
|
|
успеха |
|
|
стратегического |
контроллинга и стратегического планирования
Задачи оперативного контроллинга определяются поставленными целями
|
Анализ |
|
|
Планирование |
результата |
Управление |
|
|
|||
|
результатами |
||
результатами |
|
||
|
деятельности |
||
деятельности |
|
||
|
|
||
|
Задачи |
|
|
Учет |
улучшения |
Контроль |
|
результатов |
|||
|
результата |
||
|
деятельности |
||
|
|
||
Совершение |
|
Выявление и |
|
|
устранение |
||
мотивации |
|
||
|
текущих проблем |
||
коллектива |
|
||
|
|
15
Инструменты оперативного контроллинга
2 инструмент. Дерево решений
?
Да
Да |
? |
|
Нет
?
Нет
?
?
?- Вероятные затраты
5 инструмент. Бюджетирование
6 инструмент. Прогнозная отчетность (Балансовые счета. Прогноз прибылей и убытков. Прогноз денежных потоков)
7 инструмент. Анализ инвестиций
8 инструмент. Добавленная
стоимость
30.01.2020
1 инструмент.
Каков спрос на |
Почему он |
|
Четыре P |
Правильна ли наша |
||
наш продукт? |
|
|||||
|
существует? |
|
|
|
цена для намеченного |
|
|
|
|
|
|
рынка? |
|
|
|
Какова чувствительность |
|
|||
Product |
|
спроса к изменению |
|
|||
|
|
|
цены? |
|
||
(продукт) |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
Price |
||
|
… |
|
|
|
(цена) |
|
|
|
|
|
|
||
Что может привести |
|
|
|
… |
|
|
к изменению |
|
|
|
|
|
|
спроса? |
|
|
|
|
Не является ли она |
|
|
|
|
|
|
очень высокой или |
|
|
|
|
|
|
очень низкой? |
|
Как мы известим |
|
|
Где мы должны |
|
||
намеченный нами |
… |
|
расположиться |
Насколько важна |
||
рынок о нашем |
территориально? Важно |
парковка или |
||||
продукте? |
|
это для нас или нет и |
разъездная |
|||
|
|
|
|
почему? |
торговля? |
|
Promotion |
Какова наиболее |
|
|
|
||
(продвиже |
выгодная для нас |
|
… |
Place |
||
комбинация способов |
||||||
ние |
|
|
||||
информирования? |
|
|
(место) |
|||
3 инструмент. Парето-анализ дает хороший индикатор того, на чем следует контроллеру концентрировать свои усилия
Прибыль
100%
80%
60%
40%
20%
20% |
100% |
Продажи |
20% действий будут иметь тенденцию генерировать 80% ваших результатов
|
9 инструмент. |
||||
|
Диаграмма Гантта |
||||
|
|
|
|
|
|
Время |
Неделя 1 |
Неделя 2 |
Неделя 3 |
Неделя 4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Элемент 1 |
Совещания |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Элемент 2 |
Заседания |
|
|
|
|
|
директоров |
|
|
|
|
Элемент 3 |
|
|
Обзор стратегии |
||
|
|
|
|
|
|
Элемент 4 |
|
|
Работа по проектам |
||
|
|
|
|
|
|
16
10 инструмент. АВС-анализ – важный инструмент контроллинга для определения ключевых моментов и приоритетов
ABC-анализ позволяет выявлять те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения
Области применения ABC-анализа:
Материально-техническое обеспечение
Производство
Сбыт
Управление дебиторской задолженностью
Управление личным временем
30.01.2020
Пример ABC-анализа
Если затраты в области закупок должны быть небольшие, то необходимо уделять внимание А - поставщикам, поскольку более интенсивная работа с ними (5%) может оказать воздействие на 75% оборота со всеми поставщиками
Стоимостная |
А |
|
|
|
|
|
|
доля, % |
|
|
|
|
75% |
В |
|
|
|
20% |
С |
|
|
|
|
|
|
|
5% |
|
5% |
|
|
|
|
20% |
Стоимостные |
|
|
|
группы |
|
|
|
75% |
Количественная |
|
|
|
доля, % |
|
|
|
|
XYZ-анализ позволяет применять для |
|
|
|
оценки показателей объемов (при АВС- |
|
анализе) дополнительные критерии |
|
|
|
|
Материал |
Структура потребления |
X |
Потребление носит постоянный характер |
Y |
Потребление имеет тенденции к повышению, понижению либо |
|
подвержено сезонным колебаниям |
Z |
Потребление носит нерегулярный характер |
|
|
Материал |
Условия закупки |
X |
Происходит синхронно процессу изготовления |
Y |
Создание запасов |
Z |
Индивидуальные заказы по закупке |
|
|
Материал |
Точность прогноза |
X |
Высокая точность прогноза |
Y |
Средняя точность прогноза |
Z |
Незначительная точность прогноза |
Комбинация ABC- и XYZ-анализа позволяет более точно планировать, контролировать и повысить гибкость управления организацией
|
А |
В |
С |
|
|
|
|
|
|
Х- |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
|
материа |
потребительная |
потребительная |
потребительная |
|
стоимость |
стоимость |
стоимость |
||
л |
|
|
|
|
|
Высокая степень |
Высокая степень |
Высокая степень |
|
|
надежности прогноза |
надежности прогноза |
надежности прогноза |
|
|
потребления |
потребления |
потребления |
|
Y- |
Высокая |
Средняя |
Низкая потребительная |
|
материа |
потребительная |
потребительная |
стоимость |
|
стоимость |
стоимость |
|
||
л |
|
|
|
|
Средняя степень |
Средняя степень |
Средняя степень |
||
|
||||
|
надежности прогноза |
надежности прогноза |
надежности прогноза |
|
|
потребления |
потребления |
потребления |
|
Z- |
Высокая |
Средняя |
Низкая потребительная |
|
материа |
потребительная |
потребительная |
стоимость |
|
стоимость |
стоимость |
|
||
л |
|
|
|
|
Низкая степень |
Низкая степень |
Низкая степень |
||
|
||||
|
надежности прогноза |
надежности прогноза |
надежности прогноза |
11 инструмент. Функциональностоимостный анализ (ФСА)
Главная цель - поиск возможностей реализации функций организации при меньших затратах, но с обеспечением высоких требований к качеству
Классификация видов ФСА
1.По предмету исследования ФСА продуктов ФСА процессов
2.По моменту проведения исследования на этапе жизненного цикла наблюдаемого объекта
Формирование стоимостных характеристик объекта (объекты находятся на этапе разработки)
Улучшение стоимостных характеристик объекта (продукты или процессы уже созданы или введены в действие)
3.По степени свободы в проведении анализа
ФСА с целью снижения затрат при заданных функциях Стоимостной анализ с целью повышения стоимости (ценности)
12 инструмент. Модель экономически обоснованного размера заказа (EOQ – Economic ordering quantity)
|
Суммарные |
|
Затраты |
затраты |
Затраты по |
хранению запасов на складе
Минимальная сумма затрат Затраты по
размещению
заказа
EOQ |
Размер |
|
партии поставки |
||
|
17
30.01.2020
|
13 инструмент. Модель ROP |
|
14 инструмент. |
|||||
(модель точки возобновления |
|
Система скидок |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
заказа) |
|
|
|
|
|
Q |
|
|
|
|
|
|
Функциональные |
За количество |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Временные |
За «верность» |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Средний запас |
|
|
|
|
|
|
|
Виды скидок |
ROP’ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ROP’’ |
|
|
|
|
|
|
За оплату |
За |
|
|
|
|
|
|
сокращение |
||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
наличными |
|
Резервный запас |
|
|
|
|
|
|
расчетов |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
0 |
10 |
15 |
25 |
30 |
40 |
45 |
t |
Специальные |
|
||||||||
Движение запасов
Скидки позволяют проводить более гибкую политику цен
Лекция 5
Операционный анализ как инструмент оперативного контроллинга
Допущения простейшей формы операционного анализа
Переменные и постоянные затраты правильно определены и классифицированы
Прибыль вычисляется на основе метода калькулирования по сокращенным (переменным) затратам
Постоянство цены продажи продукции
Все зависимости линейны:
AVC = const, FC = const, P = const
Ассортимент продукции не меняется
15 инструмент. Операционный анализ
позволяет определить зависимость финансовых результатов бизнеса от изменения затрат на производство и реализацию продукции, цены продаж, объемов производства и продаж продукции
Задачи, решаемые с помощью операционного анализа
Определение объема продаж, обеспечивающего безубыточную деятельность в короткий (или длительный) период
Определение объема продаж, обеспечивающего достижение запланированной (целевой) прибыли
Определение плановой суммы прибыли при заданном объема продаж (обратная задача)
Целесообразность производства отдельных видов продукции и функционирования отдельных подразделений
Планирование рентабельности на основе запаса финансовой прочности
Определение предпринимательского риска
Разработка ассортиментной политики
Наилучшие пути использования ограниченных ресурсов
Влияние структуры затрат на ценообразование и другие задачи
18
30.01.2020
|
Переменные и постоянные затраты |
|
|
Поведение переменных и постоянных |
|||||
|
|
|
|||||||
|
правильно определены и |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
классифицированы |
|
|
|
|
затрат в релевантном диапазоне |
|||
|
AVC, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
VC, |
|
|
Объем |
Переменные затраты |
Постоянные затраты |
||||
руб./шт. |
|
|
производства |
|
|
|
|
||
руб. |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
(продаж) |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Совокупные |
На единицу |
Совокупные |
На единицу |
|
|
|
|
|
|
|
продукции |
|
продукции |
|
Шт. |
Шт. |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Растет |
Увеличиваются |
Неизменны |
Неизменны |
Уменьшаются |
||||
|
|
|
|
||||||
FC, руб. |
AFC, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
руб./шт. |
|
|
Падает |
Уменьшаются |
Неизменны |
Неизменны |
Увеличиваются |
||
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
Релевантный период – период, в течение которого |
|||||
|
Шт. |
Шт. |
структура затрат, суммарные постоянные затраты и |
||||||
|
средние переменные затраты неизменны |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Смешанные затраты возникают в результате учета на одном счете переменных и постоянных составляющих одного вида затрат
Взависимости от величины и особенностей планирования их можно:
либо не учитывать
либо в каждом конкретном случае выделять переменные и постоянные затраты
Для разграничения смешанных затрат используются различные методы дифференциации
Основные методы дифференциации затрат
метод максимальной и минимальной точки
Y = 2755 + 85X
графический (статистический) метод
Y = 2800 + 83X
метод наименьших квадратов
Y = 2892 + 74X
Пример. Выделение постоянных затрат в расходах на электроэнергию
Месяц |
Объем производства, |
Расходы на электроэнергию, |
|
тыс. шт. |
руб. |
01 |
10,0 |
3750 |
02 |
8,0 |
3500 |
03 |
10,0 |
3700 |
04 |
11,0 |
3750 |
05 |
12,0 |
3800 |
06 |
9,0 |
3430 |
07 |
7,0 |
3350 |
08 |
7,5 |
3350 |
09 |
8,0 |
3420 |
10 |
10,0 |
3700 |
11 |
12,0 |
3800 |
12 |
13,0 |
3860 |
В среднем |
9,8 |
3617,5 |
в месяц |
|
|
|
|
|
Минимаксный метод
1.Выбирается пара максимальных и минимальных значений
|
Объем производства, |
Расходы на |
|||
Месяц |
|
шт. |
электроэнергию, руб. |
||
|
Макси |
Мини |
Макси |
|
Мини |
|
мальный |
мальный |
мальный |
|
мальный |
07 |
|
7000 |
|
|
3350 |
12 |
13000 |
|
3860 |
|
|
Разность между |
|
6000 |
|
510 |
|
максимальной и |
|
|
|
|
|
минимальной |
|
|
|
|
|
величинами |
|
|
|
|
|
2.Определяются переменные затраты на единицу продукции |
|||||
Разность значений затрат |
= 510 |
= 0,085 руб./шт. |
|||
Разность значений объема производства 6000 |
|
|
|
||
3.Определяются постоянные затраты
Максимальная сумма затрат – Переменные затраты на единицу продукции х Максимальный объем производства = Минимальная сумма затрат – Переменные затраты на единицу продукции х Минимальный объем производства = 3860 – 0,085 х 13000 = 3350 - 0,085 х 7000 = 2755 руб.
19
В основе операционного анализа лежит калькулирование по переменным затратам
Прогнозный отчет о прибыли на основе калькулирования по переменным затратам
|
Показатели |
Сумма, |
В % к выручке-нетто |
|
|
|
|
руб. |
от продаж |
|
|
|
|
|
|
Выручка-нетто от продаж |
|
|
|
|
(S = P*Q = 50 руб.*1000 шт.) |
50 000 |
100 |
|
- |
Совокупные |
переменные |
|
|
|
затраты |
|
20 000 |
40 |
|
(VC = AVC*Q = 20 руб. * 1000 шт.) |
|
|
|
= Валовая прибыль (CM = S - VC) |
30 000 |
60 |
||
|
|
|
||
- Постоянные затраты (FC) |
15 000 |
30 |
||
|
|
|
||
= Операционная прибыль |
15 000 |
30 |
||
|
(M = CM - FC) |
|
|
|
|
|
|
|
|
30.01.2020
Сила воздействия операционного рычага (СВОР)
Сила воздействия |
|
Валовая прибыль |
|
операционного |
= |
|
. |
Операционная прибыль |
|||
рычага |
|
|
|
Сила воздействия операционного рычага показывает степень производственного риска: любое изменение выручки от продаж порождает еще более сильное изменение прибыли
СВОР = 30000/15000 = 2
Операционный анализ кризисной организации
Показатели |
Исходный |
Кризисная |
Кризисная |
|
вариант, руб. |
ситуация 1, |
ситуация 2, |
|
|
руб. |
руб. |
|
|
|
|
Выручка-нетто от продаж |
50 000 |
50 000 |
50 000 |
- Совокупные переменные |
20 000 |
20 000 |
20 000 |
затраты |
|
|
|
= Валовая прибыль |
30 000 |
30 000 |
30 000 |
|
|
|
|
- Постоянные затраты |
15 000 |
80 000 |
50 000 |
|
|
|
|
= Операционная прибыль |
15 000 |
(50 000) |
(20 000) |
|
|
|
|
СВОР / IСВОРI |
2 |
0,6 |
1,5 |
|
|
|
|
Измерители операционного рычага
доля постоянных производственных расходов в общей сумме расходов
соотношение постоянных и переменных расходов
соотношение темпа прироста НРЭИ и
темпа прироста объема продаж
соотношение валовой прибыли к прибыли от продаж
Принципиальная формула расчета СВОР:
СВОР трактуется как процентное изменение валовой прибыли (или НРЭИ) при данном процентном изменении объема продаж (Q)
(Δ CM/CV) / (ΔQ/Q)
Особенности проявления механизма |
|
Анализ безубыточности организации |
|
||
операционного рычага в процессе |
|
|
|
|
|
управления величиной прибыли |
|
|
|
|
Положительное воздействие СВОР начинает |
Соотношения показателей, характеризующие |
|||||
порог рентабельности |
|
|
||||
|
проявляться лишь после преодоления точки |
|
|
|||
|
безубыточности |
|
|
Совокупные |
|
|
|
После преодоления точки безубыточности, чем выше |
Выручка от=продаж |
= |
+ Постоянные |
||
|
; |
|
||||
|
удельный вес постоянных затрат, тем большей |
в точке |
|
переменные |
затраты (FC) |
|
|
силой воздействия на прирост прибыли будет |
безубыточности (Sb) |
|
затраты (VC) |
|
|
|
обладать организация, наращивая объем продаж |
|
|
|
|
|
Наибольшее положительное воздействие СВОР |
|
|
или |
|
|
|
|
достигается вблизи точки безубыточности (после ее |
Постоянные |
|
|
Валовая |
|
|
преодоления) |
|
|
|||
|
затраты (FC) |
|
= |
прибыль (СМ) |
||
|
Механизм операционного рычага имеет и обратную |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
зависимость: при любом снижении объема продаж в |
|
|
|
|
|
|
еще большей степени будет уменьшаться |
Доля валовой |
|
Валовая прибыль (СМ) |
||
|
операционная прибыль |
прибыли в выручке от = |
|
Выручка от продаж (S) = а = const |
||
СВОР стабилен только в коротком периоде, так как |
продаж |
|
|
|
|
|
FC= const на коротком промежутке
20