- •Стратегический маркетинг
- ••Учитывая роль маркетинговых стратегий для завоевания и удержания конкурентных позиций предприятия, сферу их
- ••Другим основанием деления стратегий может быть отношение к специфическим маркетинговым функциям: сегментированию, позиционированию
- •• Третье направление классификации - это разделение стратегий маркетинга на основе способов повышения
- ••Стратегия представляет собой компоновку задач компании,
- •Портфельные стратегии
- ••В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего
- •1.Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Для этого выделяют отдельные признаки определенных услуг или
- •Матрица БКГ
- ••1. Большая относительная доля рынка предполагает преимущество по издержкам над прямыми конкурентами. Это
- •Таким образом, мы можем выделить четыре группы товарных рынков, обладающие разными потребностями в
- •Анализ позволяет определить:
- •Преимущества метода:
- •Ограничения метода
- •Матрица General Electric и McKincey
- •Матрица«ДженералЭлектрик– МакКинзи»
- •В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
- •Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:
- ••Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается
- •Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.
- ••Матрица Хофера-Шенделя («Стадия жизненного цикла отрасли – Конкурентная позиция») рассматривается на лекции.
- •Стратегии роста
- •Управление ростом осуществляется с помощью:
- •Матрица Ансоффа
- ••Известно, что гораздо труднее продать покупателям совершенно новую продукцию, чем продукцию им известную,
- •Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:
- •Матрица внешних приобретений («Область деятельности - Тип стратегии»)
- ••Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для
- ••Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности за
- ••Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибыльность путем повышения контроля над
- ••Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли
- •Новая матрица БКГ
- ••Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Это дает возможность
- •Конкурентные стратегии
- ••Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих вопросов:
- •Базовые варианты стратегии по М. Портеру
- ••По мнению М. Портера, разработчика данной матрицы, для успешного развития компании необходимо следовать
- •Модель пяти сил конкуренции
- •Матрица конкурентных преимуществ: упреждающие и пассивные стратегии в зависимости от позиции на рынке
- •Позиция на рынке
- ••«Перехват» — реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.
- •Модель реакции конкурентов по Портеру
- •Конкурентная позиция
- ••- Факторы, определяющие превосходство над конкурентами, измеряемые экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие
- ••Достижение и поддержание конкурентного преимущества - главная цель стратегического управления. Конкурентное преимущество в
- ••К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:
- ••Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых,
- ••Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене.
- ••Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать
- ••• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто
- ••Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ,
- •Бенчмаркинг: сущность, цель, этапы
- •Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.
- ••2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на
- ••3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие
- ••4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из
- ••5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам собственно
- ••6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня
- ••7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры - придать процессу сбора
•1. Большая относительная доля рынка предполагает преимущество по издержкам над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. Там, где применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупнейший конкурент будет получать самую большую прибыль. И наоборот, меньшая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек. Вывод из этого первого предположения следующий: от товаров с большей относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей.
•2. Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимые для финансирования развития, наращивания производственных мощностей, проведения рекламных компаний и т. д. И наоборот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях ЖЦТ. Из второго предположения следует, что на быстрорастущих рынках товары требуют больше средств для продвижения, чем на медленнорастущих. Но данные предположения верны не всегда.
Таким образом, мы можем выделить четыре группы товарных рынков, обладающие разными потребностями в денежных потоках и/или разными вкладами в прибыль фирмы:
•1. "Дойные коровы" - товары с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Приоритетная стратегия - "сбор урожая" или получение максимальной прибыли, которую можно вкладывать в другие программы.
•2. "Собаки" ("хромые утки") - товары с низким ростом и малой долей рынка. Самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия - ликвидация или прекращение инвестиций.
•3. "Трудные дети" - товары с низкими долями на быстрорастущих рынках. Поскольку рынок еще не сформировался окончательно, такие товары еще могут расширить свою рыночную долю, но для этого требуются значительные инвестиции. В отсутствие поддержки "трудные дети" по мере замедления роста рынка переходят в категорию "собак". Приоритетная стратегия - расширение доли рынка или ликвидация.
•4. "Звезды" - товары-лидеры на быстрорастущих рынках. За счет своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно (и нужно) инвестировать в поддержание их рыночной позиции. Каждый товар или направление размещается на матрице. Значимость того или иного направления для фирмы характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж(в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль. Данный анализ имеет смысл проводить в динамике, т. е. отслеживать движение или прогресс каждой бизнес-единицы.
Анализ позволяет определить:
Стратегию для каждого товара.
Потребности в инвестициях и потенциал прибыли.
Распределение общей выручки или вклада в прибыль, сбалансированность портфеля.
Возможности фирмы:
построить сценарии развития портфеля исходя из прогнозируемых темпов роста, вариантов стратегических решений и действий конкурентов;
проанализировать потенциал портфеля и оценить суммарный денежный поток от каждого товара;
провести анализ стратегического разрыва между ожидаемыми и фактическими результатами;
определить способы ликвидации стратегического разрыва.
Переизбыток стареющих товаров в портфеле - опасность спада; переизбыток новых товаров может стать причиной финансовых проблем. Возможные траектории:
Траектория "новатора" - финансовые поступления от "дойных коров" направляются на разработку и выведения новых "звездных" продуктов.
Траектория "последователя" - прибыль от "дойных коров" направляется на развитие "трудного ребенка" за счет агрессивного наращивания рыночной доли.
"Катастрофическая" траектория - "звезда" становится "трудным ребенком" из-за недостаточных инвестиций в поддержание доли рынка.
Траектория "вечная посредственность" - "трудный ребенок" перемещается в квадрат "собак".
Преимущества метода:
установление четкой связи между стратегической позицией и финансовыми результатами;
дает возможность сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и анализировать возможные последствия альтернативных стратегий;
в основе метода лежат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности;
результирующая матрица дает наглядное и удобное представление направлений деятельности фирмы.
Ограничения метода
Метод применим только в случае, когда наблюдается "эффект опыта", что бывает только в "объемных" отраслях, и может наблюдаться не на всех товарных рынках в портфеле фирмы.
Метод не учитывает конкурентное преимущество за счет успешной дифференциации товара. "Собака" может приносить доход, если рынок готов платить за нее премиальную цену.
Возможны ошибки измерения из-за разного определения рынка (широкое или узкое) и способа оценки роста рынка.
Рекомендации указывают лишь общую стратегическую ориентацию и требуют уточнения. Помогает структурировать стратегическое мышление, но не заменяет его.
Матрица General Electric и McKincey
Матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric)· получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
привлекательность СЗХ;
позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Матрица имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
Матрица«ДженералЭлектрик– МакКинзи»
|
|
Конкурентная позиция |
|
|
|
|
хорошая |
средняя |
слабая |
Привлекательность |
Высокая |
Победитель |
Победитель |
"Знак вопроса" |
отрасли |
Средняя |
Победитель |
Средний бизнес Проигрывающий |
|
|
Низкая |
Производитель |
ПроигрывающийПроигрывающий |
|
|
|
прибыли |
|
|
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
область победителей;
область проигравших
средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).
Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
•Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается
вматрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся
вналичии. В таблице представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.