1. Инструменты стратегического планирования маркетинга

 

Рис. 3.1 Инструменты стратегического планирования маркетинга.

Анализ маркетинговых возможностей предприятия является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их решений и планирования действий по их реализации на практике. При этом используются следующие методы.

1) Ситуационный анализ (анализ текущей ситуации, положения предприятия на рынке, факторов микросреды). Это своего рода «моментальная фотография» реальной деятельности предприятия в ее отношениях с внешней средой. Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательности рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

Метод «5х5», сформулированный А. Мески, предполагает определение наиболее значимых элементов внешней среды. Он включает 5 вопросов о 5 факторах внешней среды:

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них. 2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность? 3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны? 4. Если вы уже определили  направления стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас. 2) STEP (PEST) – анализ (анализ факторов макросреды). Он представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Особенно важен такой анализ при планировании на корпоративном уровне. При этом в условиях развитой внешней среды принято использовать STEP-анализ, развивающейся – PEST-анализ. 3) SWOT-анализ (анализ возможностей / угроз рынка, сильных и слабых сторон предприятия). Это детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия, для которого применяются оценки:

• сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков). Это наличие или отсутствие соответствующих ресурсов, навыков, компетенции, оказывающих влияние на функционирование предприятия в конкурентной среде;

• возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) рынка. Это внешние события, тенденции и процессы, способствующие или препятствующие развитию конкурентных преимуществ предприятия.

             При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные методические процедуры,   в том числе:

•  ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

• разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);

• сопоставительные матрицы;

• построение  профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами;

• позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и т.п.

Таблица 3.1

Формализованный PEST-анализ  макросреды (сценарий)

Факторы макросреды	События, тенденции, связанные с фактором	Характер влияния	Вероятность наступления события и проявления тенденции, %	Программа действий и противодействий по данному фактору
Политические	Выборы в государст- венные	+,-	100	Принятие важных  стратегических решений отложить до выборов
Экономические	Новый виток кризиса	-	50	Заключать форвардные контракты на поставку продукции
Социальные	Снижение уровня жизни населения	-	20	Развивать выпуск ассортимента дешевых товаров
Технические	Ужесточение требований по сертификации продукции	-	40	Закупать продукцию, соответствующую новым сертифицированным требованиям

Классическим подходом к оценке возможностей и опасностей рынка является предложенная И. Ансоффом методика восприятия предприятием сильных и слабых сигналов, поступающих из внешней среды. Сильные сигналы – это события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели развития предприятия. Слабые сигналы – это ранние и неточные признаки наступления важных событий, которые  в будущем могут иметь большое значение для предприятия. На российском рынке в 90-е годы сильными сигналами для предприятий явились процессы резкого снижения платежеспособности потребителей,  изменения цен, инфляции и др. Слабые сигналы были связаны с нарастанием конкуренции зарубежных фирм, увеличением числа безработных, неподготовленностью инфраструктуры рынка и др.

Таблица 3.2

Сопоставительная матрица (на примере полиграфической компании)

Аналитические показатели	Решения
Возможности: развитие рынка рекламных материалов; рост спроса на цветную полиграфию	РОСТ Развитие ассортимента полиграфической продукции, соответствующего требованиям рыночного спроса
Сильные стороны: наличие современного оборудования; широкий ассортимент продукции
Возможности: увеличение числа заказов от субъектов некоммерческой сферы	СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ Включение потенциально перспективных потребителей в целевой рынок компании
Слабые стороны: основная ориентация на заказы от коммерческих организаций; неразвитость связей с органами власти, общественными организациями и т.п.
Опасности: ужесточение требований к быстрой доставке продукции; повышение внимания к экологическим характеристикам продукции; усиление конкуренции	ЗАЩИТА Принятие кардинальных решений в области повышения конкурентоспособности компании с учетом новых требований рынка
Сильные стороны: хорошие навыки стратегического мышления и использование профессиональных консультаций
Опасности: смещение акцентов в области копирования данных	ПРОБЛЕМЫ Печатные материалы должны во все большей степени рассматриваться как элемент процесса передачи данных
Слабые стороны: преимущественная ориентация на сферу производства и технологии в области полиграфии

5) КФУ – показатели, наиболее важные для данной конкретной отрасли те точки приложения усилий, сосредоточение на которых позволяет добиться наилучших результатов. КФУ в торговле:

• действия по позиционированию фирмы;

• ассортимент предприятия, соответствующий целевым покупателям

• грамотная ценовая политика

• реклама

• место расположение фирмы

Реализация методики КФУ заключается в следующем:

• из стандартного перечня КФУ выбираются те, которые соответствуют нашей отрасли и нашей стратегической группе (непосредственно конкурирующие предприятия, сходные по профилю, размеру, территории, сегменту);

• оценка потенциала компании по КФУ.

Таблица 3.3

КФУ	Важность	Баллы	Итоговая оценка
… … …
?	10		?

В колонке «Важность» оценивается важность КФУ для стратегической группы. В колонке «Баллы» оценивается фирма по каждому КФУ. Проводится аналогичная оценка конкурентов и полученные данные заносятся в таблицу:

Таблица 3.4

КФУ	Важность	Оценка нашей фирмы	Конкуренты
			1	2	3

6) Таблица факторов привлекательности рынка позволяет сравнивать различные рынки и принимать решения о выходе на тот или иной рынок.

Факторы привлекательности рынка:

• емкость и возможности рынка

• норма прибыли

• уровень цен

• состояние конкуренции

• барьеры выхода на рынок

• социальное значение

• правильные ограничения и др.

Оценивается важность фактора и его сила действия. Ансофф предложил оценивать привлекательность рынка по следующей формуле:

ПР = перспектива роста *перспектива рентабельности *перспектива стабильности

Перспектива роста оценивается с помощью прогноза спроса.  Перспектива рентабельности рассчитывается по норме прибыли экспертно, учитывая возможные колебания цен, спроса, государственное регулирование, агрессивность конкурентов. Перспектива стабильности определяется на основе важных тенденций и событий, их влияния на СХЕ.

7) Портфельный анализ базируется на анализе кривой матриц БКГ и GE и кривой опыта. СХЕ – относительно независимая сфера деятельности предприятия, выделяемая по признаку товара, рынка или технологии. Для каждой СХЕ целесообразно выделить стадию ЖЦТ, на которой она находится: Таблица 3.5

Показатели	1	2	3	4	5
1. Объем продаж 2. Цена 3. Прибыль 4. Рентабельность 5. Доля рынка

8) Кривая опыта (обучения) – показывает, что с ростом накопленного объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции:

 

Рис. 3.2 Кривая опыта

8) GAP-анализ (анализ «щелевого» стратегического разрыва между реальными возможностями и притязаниями предприятия). Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии. Позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное – это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP-анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия (рис. 3).

 

Рис. 3.3 Разрыв между желаемым и реальным в деятельности компании

Для сокращения стратегического разрыва требуется поиск новых возможностей внешнего роста: выпуск новых товаров, освоение новых рынков, интеграция, диверсификация, специализация (движение по производственной цепочке). Необходимо далее ранжировать возможности роста в порядке их приоритетности и установить, какой финансовый вклад в достижение желаемых результатов они внесут. Обеспечение внутреннего роста возможно путем инвестиционных вложений, сокращения затрат, увеличение масштабов производства, совершенствование структуры управления и др. Маркетинговые возможности во многом определяются рядом законодательных актов, регулирующих внешнюю среду предприятия. Например: Законом РСФСР от 22 марта 1991 г. «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», законом РФ от 7 февраля 1992  г. «О защите прав потребителей» и др. указанными законами регулируется антимонопольная политика, конкурентная среда и формы конкуренции, определение границ рынка, деятельность естественных монополий и т.д. Определяются охраняемые законом права потребителей,  устанавливается ответственность за их нарушение.

Важным элементом в настоящее время является также анализ финансового состояния предприятия, осуществляемый совместно с финансовой службой в той мере, в какой он необходим для оценки маркетинговых возможностей. Финансовый анализ предполагает сравнение различных коэффициентов за период не менее последних трех лет. При этом финансовые показатели (например, такие, как коэффициенты рентабельности, ликвидности, финансового состояния, деловой активности и др.) желательно анализировать в разрезе рыночной и товарной структуры, а также отдельных подразделений компании. Планирование целевых показателей маркетинговой деятельности вытекает из общекорпоративных целей и обеспечивает в конечном счете их реализацию. Целевые показатели маркетингового планирования содержат как экономические цели (продажи, доля), так и коммуникативные (узнавание, отношение, лояльность). Используются также частные целевые показатели относительно отдельных инструментов маркетинга (безубыточность, воспринимаемая / ощущаемая ценность, доступность рынка, изменение реакции потребительского поведения, охват целевой аудитории и др.).  При этом применяются различного рода аналитические и прогностические методы (экстраполяция, экспертиза, моделирование и др.).

На корпоративном уровне:

• максимизация акционерной стоимости;

•  рост нематериальных активов.

           На уровне целевых сегментов:

• продажа (показатель уровня соответствия требованиям рынка);

• доля (показатель позиции компании относительно конкурентов);

• лояльность (показатель осведомленности, отношения и приверженности потребителей компании, товару, марке).

           На уровне отдельных инструментов маркетинга (выборочно):

• прибыльность и безубыточность товара;

• конкурентоспособность товара;

• рыночная сила марки;

• проникновение, повторные покупки и интенсивность потребления;

• показатели «воспринимаемой ценности» товара;

• охват рынка;

• нагрузка торговых представителей;

• рентабельность канала распределения;

• оценка узнаваемости и отношения к товару, марке и др.

           Кроме того, применяются аналитические показатели, например:

• эластичность спроса;

• оценка достаточности торговых скидок для обеспечения поддержки со стороны торговли;

• число визитов на одну завершенную сделку;

• время обработки и выполнения заказа;

• затраты на охват рекламным  сообществом в расчете на 1000 человек, на погашение купоном;

• затраты на привлечение одного нового покупателя;

• затраты на ознакомление целевого покупателя с маркой и др.

Таблица 3.7

Общая характеристика целей маркетинга

Общекорпоративные цели	Маркетинговые цели на уровне целевого рынка (сегмента)	Маркетинговые цели на инструментальном уровне (по отдельным элементам комплекса)
Прибыль	Продажи: от целевой прибыли на основе прогнозирования продаж, спроса	Товар (полезность): базовая и добавленная полезность на инструментальном и эмоциональном уровнях; безубыточность и прибыльность (маржа)
Рост	Доля рынка: в обороте рынка; относительно ведущих конкурентов; доля марки по видам покупок и интенсивности потребления; доля марки по охвату каналов распределения	Цена (ценность): воспринимаемая ценность (качество/цена); психологическое восприятие цены
Непрерывность существования (обеспечение долговременных денежных потоков)	Отношение (реакция поведения потребителей): узнавание восприятие действия динамика постоянных и вновь привлеченных клиентов	Распределение (доступность): охват рынка (числовое и взвешенное распределение); доступность товаров (доля марки); рентабельность каналов
Максимизация акционерной стоимости. Рост нематериальных активов		Продвижение (осведомленность): восприятие имиджа (фирмы, марки); охват целевой аудитории; затраты на средства рекламы и стимулирования

      Критерии выбора наилучшей стратегии:

• Соответствие стратегии результатам SWOT-анализа (стратегия должна использовать благоприятные возможности и сильные стороны фирмы).

• Обеспечение выполнения поставленных целей и реализации миссии.

• Взаимосвязь функциональных стратегий, которые поддерживают данную стратегическую альтернативу.

• Обеспечение соответствующей доли рынка, необходимой прибыли и рентабельности инвестиций (определяется с помощью финансовых расчетов).

• Выполнимость стратегии, которая зависит от наличия ресурсов и соответствующей организации.

• Взаимосвязь с другими корпоративными стратегиями, в частности со стратегией развития фирмы, портфельными стратегиями (достигается эффект «синергизма»);

• Риск при реализации данной стратегической альтернативы;

•  Возможная реакция различных заинтересованных групп микросреды предприятия.

Таким образом, выбор осуществляется после обсуждения коллективом всех возможных критериев, влияющих на выбор стратегии. Реализация стратегий осуществляется с помощью программ маркетинга, которые можно рассматривать с точки зрения 2-х подходов:

• Программа маркетинга как план использования инструментов комплекса маркетинга.

• Программа маркетинга как комплекс мероприятий по реализации стратегии маркетинга.

Согласно первому подходу, программа маркетинга представляет собой комплекс элементов, который разрабатывается для каждого СХЕ и каждого целевого сегмента по подразделениям фирмы и по фирме в целом и включает в себя решения по товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политике.

Планирование продукта включает в себя:

- описание продукта, либо продуктовых линий, включая спектр дополнительных услуг (с позиции потребителя); - проведение ревизии по отношению к товарной группе (стадии ЖЦТ, анализ текущих финансовых показателей: объем продаж, прибыли, затрат, маржинальный доход, доля в общем обороте, XYZ-анализ); - постановка цели в отношении товара; - выбор соответствующей стратегии в области продукта; - стратегические решения по формированию ассортимента; - разработка плановых показателей и мероприятий по их достижению.

Планирование цены предполагает:

- анализ ценовой политики фирмы и конкурентов; - разработки целей ценовой политики; - определение затрат (прямые, накладные, затраты на сбыт, на продвижение, товародвижение и т.п.); - необходимо учесть влияние психологических факторов (окажется ли действие влияние скидок и т.п.); - необходимо выбрать методы ценообразования; - определение предварительной цены; - установление цен для различных сегментов; - разработка и обоснование изменений ценовой политики фирмы.

Планирование сбыта предполагает:

- анализ существующей системы распространения товара (можно использовать метод АВС-анализа; - выбор стратегии сбыта; - расчет объема торговых запасов и плановых показателей сбыта; - планирование товаропотоков и разработка моделей перемещения продукции, что позволяет определить потребность в складах помещениях и транспортных средствах; - календарное планирование подготовки товара к отгрузке и выполнения поставок; -  оценка результатов сбытовой стратегии фирмы.

Программа продвижения товаров включает в себя:

- анализ предыдущей коммуникационной компании; - характеристики целевой аудитории, т.е. описание профилей сегментов, описание мотивов покупки, факторов, влияющих на процесс покупки, степени лояльности покупателей, их вовлеченности в процесс покупки; - определение целей и задач продвижения; - выбор видов и мероприятий по продвижению; - определение бюджета (используется метод % к объему продаж и др.); - составляется медиа-план, то есть мероприятия по продвижению распределяется между каналами СМИ и составляется график выхода рекламных обращений; - осуществление контроля и определение эффективности продвижения (коммуникативная и экономическая эффективность; коммуникативная определяется на основе опроса, который помогает определить уровень осведомленности и отношение клиентов к рекламе, а экономическая – на основе влияния ее на увеличение товарооборота).

Для реализации всех программ  рекомендуется составить план организационно-технологических мероприятий, в котором сводится все запланированные действия с указанием мероприятия, сроков исполнения, ответственных, суммы расходов. Все это делается по каждому мероприятию.

Согласно второму подходу (программно-целевому), программа – намеченный по планомерному осуществлению, объединенной единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс задач и мероприятий социального, научно-технического, производственного и  организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения. Наиболее типичными программами в сфере маркетинга являются:

• формирование системы маркетинга на предприятие;

• программа по отдельным направлениям маркетинговой деятельности;

• программа по отдельным инструментам комплекса маркетинга (например: проведение рекламной компании).

Блоки типовой структуры программы:

• основной;

• обеспечивающий.

Основной блок:

- цели программы, обоснование эффективности; - мероприятия по отдельным компонентам комплекса маркетинга (конкретизирующие выбранную ранее стратегию с точки зрения конкретных методов и средств); - ресурсы (приводятся по отдельным компонентам комплекса маркетинга и по каждому мероприятию); - плановый раздел (здесь согласуются мероприятия программы со структурой других планов предприятия; необходимо указать содержание работ, сроки их исполнения, исполнителей и  привести количественные характеристики мероприятий).

Обеспечивающий блок: - организационно-экономический механизм управления реализующий программы (организация распределения обязанностей, кадры, финансирование, оплата, стимулирование); - информационно-методическое объединение (определить источники информации); - контроль за реализацией программы (учет выполнения операций, как будет осуществляться анализ и корректировка).

В значение финансирования маркетинга заключается в том, что от него зависит реализация всей системы планов предприятия.

Проблемы финансирования маркетинга.

• Недооценка многими предпринимателями значения финансирования, непонимание его экономической сущности и, как следствие, сокращение затрат на маркетинговую деятельность.

• На вопрос об уровне разработки планов финансирования маркетинга: стратегическом или тактическом, можно ответить, что финансовые планы маркетинга должны разрабатываться на обоих уровнях; назначение стратегического финансового плана маркетинга в том, чтобы определить общий объем затрат, а также выявить сферы, которые в нашей степени повлияют на результативность деятельности предприятия и вкладывать туда больше средств. Таким образом, достигается принцип «управление результатами  через затраты». Тактический план реализуется через годовое финансовое планирование, задача которого уравновесить цели и  ресурсы.

• Нехватка финансовых ресурсов у многих предприятий.

• Определение экономической сущности расходов на маркетинг.

По порядку выделения средств, учету их расходов и возмещения маркетинговые расходы относятся к текущим, за исключением некоторых затрат (разработка новых товаров, финансирование выхода на новые рынки и диверсификацию). Маркетинговые затраты по своей сути ближе к инвестициям, т.к. требуют вложения средств в течение определенного периода, и результаты, практически всегда, имеют долговременный характер, причем они ближе к инвестициям в нематериальный капитал.

• Определение минимального уровня затрат, ниже которого финансирование уменьшать нельзя. Для решения данных проблем маркетинговые затраты делятся на:

- условно-постоянные; - условно-переменные.

Постоянные необходимы для поддержания системы маркетинга при любых изменениях условий во внешней и внутренней среде. К ним относятся:

- затраты по общему управлению службой маркетинга на предприятии; - затраты на проведение текущих маркетинговых исследований; - товарная политика также требует постоянного финансирования.

Условно-постоянные затраты – неснижаемая часть, определяющая минимальный уровень затрат.

Переменные затраты:

- затраты на стимулирование продаж; - затраты на PR; - затраты на рекламу; - специальные маркетинговые исследования по отдельным проблемам.

Анализируя связь общих финансов предприятия и финансов маркетинга, можно сделать вывод, что последние требуют относительной самостоятельности, гибкости и высокой приспособляемости к изменяющимся условиям. Таким требованиям, в большей степени соответствует бюджетная модель финансирования.

Факторы, определяющие уровень затрат на маркетинг:

1) Факторы, связанные с целевыми установками на предприятии:

- цели и стратегии предприятия; - положение предприятия на рынке; - имидж предприятия; - доля рынка.

2) Факторы, обусловленные рынком:

- уровень конкуренции; - характеристики потребителей; - региональные аспекты рынка; - сегментирование рынка.

3) Факторы, связанные с товарным ассортиментом предприятия:

- широта и глубина ассортимента; - стадии ЖЦТ.

Подходы к разработке бюджета маркетинга:

Подход «сверху вниз» – предполагает, что руководство компании, используя определенные критерии, выделяет конкретный объем ресурсов системе маркетинга.

Если выделенных средств недостаточно, то идет запрос дополнительных средств по мероприятиям. Данный подход противоречит логике причинно-следственных связей (не учитывает, что объем продаж зависит от затрат на маркетинг).  К моменту запроса ресурсов они, как правило, уже распределены, что затрудняет корректировку. Подход  «снизу вверх» – первоначально определяется уровень затрат на отдельные программы, что происходит в отделе маркетинга путем постановки целей и задачи и расчета затрат на их решение, затем объемы собираются в единый бюджет. Общая сумма затрат запрашивается у руководства (в случае превышения запрашиваемых затрат, следует обосновать решение). Корректировка подразумевает не простое урезание программ, а изменение системы целей и задач путем пересмотра приоритетов оптимизации и сроков.

Методы расчета затрат на маркетинг: 1) В рамках 1-го подхода выбор метода зависит от конкретного ключевого показателя.

• От располагаемых средств;

• Исчисление доли от прироста продаж;

• Исчисление доли от продаж;

• Метод конкурентного паритета (доля рынка прямо пропорциональна затратам на маркетинг);

• Метод доли рынка – заключается в том, что увеличение затрат на маркетинг должно происходить пропорционально планируемому увеличению доли рынка с учетом эффективности использования маркетинговых средств.

2) В рамках 2-го похода:

• Метод «исходя из целей и задач».