dopusk_k_zachetu
.docxАктуальность выбранной проблемы - Планирование трудовых ресурсов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества персонала зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Этим обусловлена актуальность выбранной темы – проблемы и перспективы планирования персонала.
Основное понятие - Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:
- процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки;
- целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.
- целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.
цели – определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих их кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.
Таблица 1 – Взаимосвязи в планировании потребности в персонале
Факторы |
Их влияние |
Методы определения |
1. Внешние факторы |
|
|
1.1.Изменение конъюнктуры |
Сбытовые возможности предприятия Себестоимость |
Анализ тенденций, оценка |
1.2.Изменение структуры рынка |
|
Анализ рынка |
1.3.Конкурентные отношения |
|
Анализ положения на рынке |
1.4.Данные, определяемые экономической политикой |
|
Анализ экономических данных и процессов |
1.5.Тарифное соглашение |
|
Прогноз последствий, анализ принятых соглашений |
2. Внутренние факторы |
|
|
2.1.Запланированный объем сбыта |
Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) |
Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1. |
2.2.Техника, технология, организация производства и труда |
Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции |
Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде |
2.3.Текучесть кадров |
Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших |
Учет убытков |
2.4.Простои |
Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства |
Определение доли текучести кадров и простоев |
2.5.Стратегия профсоюза |
Кадровая политика |
Переговоры |
Проблемы внедрения и развития кадрового планирования на современных предприятиях обусловлены:
- трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;
- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).
Эффективность кадрового планирования зависит от множества факторов, но есть 8 основных "камней преткновения":
1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.
4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве" от общего планирования в организации. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.
5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. " Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.
6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.
7) Привлечение профессиональных менеджеров. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".
8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".
Таким образом, проблемы кадрового планирования связаны с необходимостью учитывать социальный характер объекта планировании, с двойственностью системы экономических целей в кадровой политике предприятий, а также с необходимостью сочетать кадровое планирование со стратегическим планированием развития всей организации.
Объектами управления являются элементы, в данном случае весь коллектив работников или каждый в отдельности, на которые оно и направлено.
Элементами управления являются: процедуры и методы управления, субъекты управления и объекты управления на предприятии.
Субъект управления – работник управления аппарата или менеджер, реализующие решения и непосредственно осуществляющие их разработку.
Кто контролирует
Пути решения - С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников. При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:
стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);
стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);
стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.
Рекомендации Руководителю
Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах России, а также на предприятиях других отраслей промышленности.
1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:
уровень загрузки производственных мощностей;
степень износа оборудования;
уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
эффективность организации работ (в том числе ремонтных);
эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
эффективность существующей организационной структуры управления.
Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.
2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.
3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:
по вводу нового и модернизации действующего оборудования;
по изменению загрузки мощностей;
по изменению уровня автоматизации и механизации производства;
по совершенствованию организации производственной деятельности;
по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).
Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.
4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.
5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:
выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);
пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);
обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);
внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры — торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).
6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.