книги / 175

Исследования, направленные на развитие идей В.Леонтьева, прово- дились и в других странах. Так, анализ экспортно-импортных операций Японии за 1959 г. показал, что страна экспортирует капиталоемкие и им- портирует трудоемкие товары. Это противоречит прогнозу, следующему из концепции Э.Хекшера-Б.Олина. Однако анализ двусторонней торговли США с Японией выявил прямо противоположные результаты, соответст- вующие положениям концепции.

Несмотря на определенную неоднозначность исследований, общие их итоги подтвердили обоснованность расчетов В.Леонтьева и наличие проти- воречий между реалиями внешнеэкономических связей и положениями не- оклассической концепции.

Многие исследователи пытались решить вопрос о несоответствии не- оклассической концепции практике развития внешнеторговых связей кон- кретных стран и избрали путь "поправок" отдельных элементов неокласси- ческой концепции при сохранении главных ее положений, В подавляющей части поправки сводятся к увеличению числа факторов, прежде всего к включению дополнительного фактора "технология" или "квалификация ра- бочей силы".

Стимулировали такой путь преимущественные темпы роста вывоза наукоемких товаров по сравнению с динамикой всего внешнеторгового оборота. Например, американский исследователь И.Кравис выдвинул идею о том, что одновременно с ценой не меньшее значение имеют преимущест- ва, связанные с более высоким качеством товаров, производимых в отдель- ных странах. Он утверждал: передовые производственные знания распро- страняются с определенным запаздыванием; страна, имеющая более высо- кий уровень технологии, получит в течение определенного промежутка времени конкурентные преимущества.

Этой теории придерживался и В. Леонтьев, объясняющий причины выявленного им феномена в торговле США тем, что они обладают избы- точным количеством такого важного фактора, как квалифицированный труд.

Исследования, проведенные в разных странах, выявляют преимуще- ственно высокий уровень "квалификационной насыщенности" в отраслях, ориентированных на экспорт, по сравнению с уровнем в тех отраслях, для которых типична преимущественно импортная ориентация.

США обладают сравнительными преимуществами в квалификации рабочей силы, наличии некоторых природных ресурсов. Более мощный на- учный потенциал ведет к положительному сальдо в торговле технически сложной продукцией. Квалифицированный труд позволяет иметь преиму- щества в экспорте капитала, маркетинговых услуг, патентов, лицензий. Из- быток сельскохозяйственных угодий дает возможность экспортировать продукты умеренной зоны. Это компенсируется импортом тех товаров, где

11

возможности Америки ограничены: минерального сырья, нефти, тропиче- ских культур.

Япония существенно зависит от импорта природных ресурсов и сы- рья (продукции сельского хозяйства, рыболовства, лесной и обрабатываю- щей продукции). Оплачивается импорт за счет преимущества Японии в экспорте трудоемкой продукции, что объясняется сравнительной избыточ- ной обеспеченностью страны квалифицированными научными кадрами.

Канада экспортирует сырьевые товары в обмен на услуги и наукоем- кие промышленные товары. Внешнее сравнительное преимущество Канады в торговле стандартными промышленными товарами связано с избытком сырья.

Западноевропейские страны имеют сходные с Японией сравнитель- ные преимущества, но при более сбалансированном импорте и экспорте.

Вопрос.

Как, по вашему мнению, должна позиционировать себя России в дан- ном контексте? Какое место наша страна занимает во внешней торговле?

Можно ли выделить у российских компаний какие-либо новые фак- торы производства, которые бы способствовали завоеванию мировых рын- ков (в качестве факторов производства могут рассматриваться предприни- мательские способности, технология и т. д.)? Попытайтесь привести при- меры.

Ситуация 4. Жертва моды? Новая стратегия C&A на европей- ском рынке

«Мода глобальная, а бизнес локален» - такой вывод сделал для себя крупный голландский концерн C&A, занимающийся розничной продажей одежды. За 159 лет своего существования этот семейный бизнес открыл свои магазины по всей Европе от Чехии до Ирландии, ориентируясь, преж- де всего на матерей 25-45 лет, приобретающих недорогую одежду для всей семьи. Централизованная система закупок и даже дизайна одежды не по- зволила компании завоевать новых молодых потребителей, но дезориенти- ровала своего основного покупателя.

И вот компания, которую всегда приводили как пример панъевропей- ского успеха, вынуждена была закрыть 109 своих магазинов в Великобри- тании, поскольку они приносили убытки со скоростью 1 миллион фунтов в неделю.

Шесть поколений выходцев из католической Германии Бреннингмай- ероров, начавших свой бизнес в 1841 г. в протестантском Роттердаме, рабо- тали в компании. И все эти годы основная стратегия компании была на- правлена на рост и распространение своего влияния на все новые рыки Ев- ропы. Проблемы начались в конце 80-х со строительством крупных заго- родных торговых центров во многих европейских странах. Эти торговые

12

центры, объединившие под своей крышей различные магазины, уводили покупателей с центральных торговых улиц, где традиционно располагаются магазины C&A. А по соседству с ними бурно развивались новые модные сети Hennes & Mauritz, GAP, Next.

Руководитель компании C&A Лукас Бреннингмайер говорит, что их подвела централизация всех операций, особенно закупок. «Всегда нужно отдавать себе отчет, почему нужно централизовать именно эту операцию, особенно при таком широком ассортименте товаров, как у нашей компа- нии». Консультант Ричард Хайман так объясняет проблемы компании: «Их имидж стал непривлекательным, поскольку компания многие годы делала все то же самое и так же».

Сейчас в компании были назначены директора по странам, которые должны адаптировать коллекции одежды к каждому рынку. Компания от- кажется от ультрамодных дизайнерских моделей, сосредоточив свое вни- мание на основном сегменте покупателей – матерях семейств 25-45 лет. Но, по мнению некоторых экспертов это может быть опять недальновидно, по- скольку растущий сегмент потребителей в европейских странах – пожилые люди.

Вопросы для обсуждения и задания.

Сравните информацию о двух компаниях – P&G и C&A и проком- ментируйте стратегии, которые они использовали на европейских рынках. Почему стратегия P&G была удачной, а C&A столкнулась с трудностями?

Ситуация 5. Либерализация европейского автомобильного рынка

Автомобильной отрасли в Европе всегда удавалось получить защиту государства в виде национальных квот импорта, добровольных ограниче- ний экспорта. Протекционизм европейского автомобилестроения объяснял- ся еще и тем, что в этой отрасли сосредоточено большое число рабочих мест, что для крупных европейских стран имеет большое значение для об- щей экономической ситуации. Это положение сохранилось и в 90-е г. Рабо- чие этих предприятий хорошо организованы и способны на политические действия в свою защиту. Либерализация этой отрасли должна была вызвать яростное сопротивление Франции и Италии, поскольку их производители страдают больше всех.

Исследования показывают, что в 90-х гг. европейские автомобиле- строители, как в сегменте массовых автомобилей, так и специализирован- ных, уступали зарубежным конкурентам по производительности и качест- ву. Тем не менее, в июле 1991 г. Еврокомиссия и японское министерство внешней торговли объявило о договоре, заменявшем двухсторонние дого- воренности Японии со странами членами ЕС. Хотя единый договор сохра- нят некоторые запретные зоны, он был более либеральным, чем предшест- вующие двухсторонние соглашения. Он, например, в четыре раза увеличил

13

число японских автомобилей, разрешенных к ввозу в Италию, и удвоил квоту импорта во Францию.

Либерализацию обычно объясняют изменениями, происходящими в предпочтениях действующих лиц рынка – либо государственных органов и политиков, принимающих решения, либо общественных организаций, от- ражающих настроение населения страны или данной отрасли. Ни одна из этих причин не может объяснить изменение внешнеторговой политики ЕС в отношении автомобильной отрасли в 90-е гг. Все европейские производи- тели, за исключением Daimler-Benz, BMW и Porsche, поддерживали поли- тику строгого контроля импорта из Японии. Нет свидетельств и об измене- нии взглядов европейских политиков на этот вопрос.

Вопросы для обсуждения и задания.

Есть мнение, что либерализация автомобильной отрасли в 90-е годы объясняется самим процессом европейской интеграции.

Какие аргументы можно привести в его поддержку?

Ваше мнение относительно причин либерализации в автомобильной отрасли Европы.

Ситуация 6. Европейские лидеры: аэрокосмическая отрасль

Рынок аэрокосмической техники быстро растет и ЕС стремится, что- бы европейские предприятия смогли получить долю этого рынка. Этот ры- нок характеризуется как глобальный, а разрозненные европейские предпри- ятия не могут выстоять в конкурентной борьбе с американскими гигантами типа Boeing. Стремление создать конкурентоспособный продукт лежит в основе европейского консорциума «Аэробус», объединившего британскую

British Aerospace, французскую Aerospatiale, немецкую Daimler-Benz и ис-

панскую DASA.

Проект аэробуса вызвал существенные трения между ЕС и США, по- скольку обе стороны обвиняли друг друга в неоправданной государствен- ной помощи своим предприятиям.

Несмотря на успех консорциума производство аэробуса остается очень дорогим, поскольку его отдельные части осуществляются на различ- ных предприятиях в разных странах. Этот момент был заложен в проект с самого начала, чтобы использовать специфические знания всех партнеров. Однако на практике дело свелось больше к политическим амбициям стран участников, чем к экономической эффективности проекта.

В 1997 г. Еврокомиссия выпустила специальный документ «Европей- ская аэрокосмическая отрасль», в котором сравнивает реформы, проведен- ные в данной отрасли в США с состоянием дел в Европе. В США, говорит- ся в документе, в результате реструктуризации и реформирования отрасли на данный момент есть только три крупных поставщика как военной, так и гражданской авиационной техники. В Европе же работают 6 производите-

14

лей гражданских самолетов, 6 производителей военных истребителей, 3 производителя вертолетов, 12 производителей ракетной техники, 6 произ- водителей электронного оборудования для нужд обороны и 5 основных производителей спутников. Ситуация усугубляется еще и тем фактом, что американским компаниям приходится иметь дело только с одним прави- тельством.

Вопросы для обсуждения и задания.

Еврокомиссия в этом вопросе может только высказывать рекоменда- ции. Комиссия считает, что для консолидации отрасли необходимо разви- вать все кластеры производства в каждом секторе рынка. Возможно ли это политически, эффективно ли это экономически?

Ситуация 7. Евротуннель: развитие трансъевропейских сетей

Создание трансъевропейских сетей является стратегическое задачей ЕС. В условиях либерализации европейских рынков, увеличения коммерче- ской мобильности факторов производства физическая поддержка междуна- родного сотрудничества предприятий становится важным условием евро- пейской интеграции. Развитие трансъевропейских сетей происходит в трех широких секторах, составляющих в совокупности инфраструктуру инте- грационной региональной экономики:

–транспорт,

–телекоммуникации,

–энергетика.

Исторически инфраструктура играла важную роль в экономическом развитии Европы. В ганзейский период (13-16 в.) основными транспортны- ми путями, связывавшими города, были реки. В 16-18 в., считающимся зо- лотым веком в развитии континента, совершенствование инфраструктуры шло за счет развития мореходства. Научно-технический прогресс с изобре- тением парового двигателя совершил революцию в транспорте и активизи- ровал развитие мирового производства. В период информационной рево- люции (начиная с 70-х годов 20 в.) развитие телекоммуникаций стало ос- новным двигателем промышленного развития.

В Договоре о ЕС (статья 129б) развитии трансъевропейских сетей предполагает:

–использование рыночных механизмов для их разработки и финан- сирования

–физическую интеграцию сетей

–сопоставимость самостоятельно действующих коммуникаций для обеспечения будущей интеграции

–обеспечение широкого доступа к трансъевропейским сетям пользо- вателей всех стран регионального экономического объединения, чтобы дос- тичь их экономическое и социальное единение.

15

Примером трансъевропейской сети может служить Евротуннель. Идеи создания туннеля под Ла-Маншем прорабатывались еще в 19 веке. Однако даже в 90-е годы 20 века, когда началось его строительство, тот факт, что период окупаемости оценивался в 22 года, отпугнул от участия в проекте многие американские банки. С самого начала проект финансиро- вался исключительно частным капиталом, как коммерческое предприятие. Всего в финансировании строительства участвовали 225 банков. Проблемы начались сразу же. Затраты на строительство вдвое превысили запланиро- ванные, поэтому когда оператор туннеля компания Евротуннель получила его в свои руки, их действия были ограничены огромной суммой долга: в 1994 г. долг составлял 8 миллиардов фунтов. Чтобы его выплатить, компа- ния должна бы была выплачивать проценты по 5 миллионов в день. Компа- ния не сомневалась, что проект принесет доход, но будет ли это достаточно скоро, чтобы долговые обязательства не «зашкалило». Первоначально пла- нировалось, что проект выйдет на точку безубыточности к 1998 г., а затем начнется выплата долга. Но к концу 1995 компания была практически бан- кротом и продолжала существовать благодаря благорасположению банков кредиторов. Несколько раз проводилась реструктуризация долга, самый пессимистичный сценарий предусматривал выплату его только к 2052 г.

Акционеры, видя, как падает стоимость их вложений, потребовали вмешательства правительства и приостановки торговли акциями.

Вопросы для обсуждения и задания.

Сейчас, оглядываясь назад, многие считают, что проект был неэконо- мичным с самого начала, многие банки выдали ссуды под давлением вла- стей. Правильным ли было решение финансировать такой крупный проект исключительно частным капиталом?

Какой иной путь финансирования такого проекта вы считаете воз- можным?

Ситуация 8. Стратегические альянсы авиакомпаний

На 1998 г. большинство европейских авиакомпаний либо уже заклю- чили договоры о стратегическом партнерстве, либо вели переговоры с дру- гими авиакомпаниями, как в Европе, так и за ее пределам, в основном с авиа перевозчиками из США. Это было результатом либерализации рынка. Более слабые компании, лишившись защитных барьеров на своих местных рынках, искали возможности выжить в новых условиях.

Условия конкретных договоров о партнерстве отличаются, но все они дают компаниям возможность использовать эффект расширения масштаба за счет программ туризма, расширения зоны своего действия, более гибких графиков полетов, совместного использования системы заказа билетов и других мер. Некоторые партнерские соглашения предполагают даже обмен акциями.

16

На середину 1998 г. сложились 4 стратегических альянса с участием европейских авиакомпаний.

Звездный альянс, включающий United Airlines из США, немецкую

Lufthansa, SAS - Скандинавские авиалинии, Air Canada, Thai Airlines и Varig из Бразилии. Это позволило все компаниям расширить доступ пасса- жиров к различным маршрутам. Например, средняя по размерам компания SAS получила возможность обеспечить доступ ее 150 миллионам пассажи- ров к 535 маршрутам по всему миру.

Atlantic Excellence Alliance объединил американскую Delta, Swissair,

бельгийскую Sabena и Австрийские авиалинии.

Northwest Airlines и голландская KLM лидировали в сотрудничестве, но рассматривались и возможности присоединения других партнеров. В 1998 г. объявили о партнерстве две американские компании Continental и Northwest, при этом Continental настаивала на партнерстве с Air France, но сотрудничество Northwest с KLM, конкурентом Air France затрудняло со- глашение. KLM также планировала партнерство с Alitalia, выгодное обеим компаниям, поскольку короткие маршруты итальянской авиакомпании до- полняли длинные маршруты KLM. Но вступление в альянс Air France могло привлечь к нему внимание антимонопольных органов ЕС.

British airways и American Airlines. Хотя решение по этому альянсу еще не было принято в 1998 г, поскольку обсуждались условия и количест- во посадок, принадлежащих компаниям в аэропорту Хитроу, British Airways была известна своей активностью в поисках партнера. В 1998 г. она заключила договор с Finnair, что улучшило положение компании на рынке Скандинавских стран, достигла базового соглашения с Iberia в 1997 г. и ве- ла предварительные переговоры с польской LOT.

Вопросы для обсуждения и задания.

Являются ли эти альянсы закономерной реакцией на усиление конку- ренции и не разрушают ли они политику либерализации ЕС?

При постоянной смене участников альянса могут ли власти, да и сами компании отследить возможные результаты партнерства для конкуренции в отрасли?

Ситуация 9. Электронная коммерция в ЕС

Электронная коммерция стремительно завоевывает популярность не только в США, но и в Европе. Для понимания электронного бизнеса важно четко определить лежащую в его основе модель бизнеса.

Все организации, работающие на современном рынке, можно разде- лить следующим образом.

1. Традиционные, (brick-and-mortar) которые действуют на реальном, физическом рынке и не обращаются к электронной коммерции или элек-

17

тронному бизнесу, если их к этому не вынудят определенные обстоятельст- ва. К таким обстоятельствам можно отнести:

–ужесточение конкуренции,

–использование новых технологий конкурентами, потребителями, партнерами,

–желание выйти на новый сегмент потребителей, которые использу- ют Интернет,

–стремление увеличить продажи существующим клиентам, исполь- зуя этот новый канал,

–стремление снизить издержки и т.п.

2.Так называемые «Click-and-mortar» компании, которые часть своей деятельности осуществляют через Интернет. При рассмотрении деятельно- сти таких компаний очень важно определить, что им дает использование электронного маркетинга – снижение издержек, расширение потребитель- ской базы и т.п. Компании этой группы можно разделить на несколько ка- тегорий в зависимости от причин и целей использования электронного биз- неса:

–компании, стремящиеся получить дополнительный доход от прода- жи физических (жестких) или цифровых (мягких) товаров и услуг;

–компании, стремящиеся снизить издержки;

–компании, стремящиеся создать или укрепить свои торговые марки;

–и, наконец, «Click-only» компании, которые существуют только в Интернет и используют исключительно электронные модели организации бизнеса.

Несмотря на все выгоды электронная коммерция пока очень слабо развита в ЕС. Большинство сайтов компании выполняют чисто информаци- онные или в лучшем случае маркетинговые функции. Озабоченность тем- пами развития электронного бизнеса в Европе привела к разработке доку- мента «Европейские инициативы по развитию электронной коммерции» Программа включает шаги по заключению договоренностей как между странами ЕС, так и в глобальном масштабе по вопросам безопасности пере- даваемой информации, защите интеллектуальной собственности, ясности в налогообложении и т.п. Второй задачей программы является создание спе- циальный центров распространения передового опыта в этой области.

Важным шагом в этом направлении является обеспечение доступа к всемирной сети мелким и средним предприятиям. Заключенный в рамках этой программы 100 предприятиями, торговыми организациями и местны- ми властями меморандум предусматривает создание стандартной архитек- туры информационных сетей, нормативов маркетинга товаров и информа- ции, обмен законодательными документами, регулирующими данную от- расль, системами платежей.

Электронная коммерция в Европе отстает от США на 1-2 года. Сис- тема электронной коммерции в Европе отличается от американской. Во-

18

первых, используемые технические и культурные системы больше разоб- щены и разнообразны, чем в США, в Европе больше языковых различий, разные системы платежей, даже схемы использования кредитных карт. Но, выйдя на этот рынок вслед за американцами, европейцы пользуются уже более передовой технологией.

Вопросы для обсуждения и задания.

Какие типы компаний наиболее эффективно могут действовать в ус- ловиях современного европейского рынка: чисто электронные или соче- тающие работу, как на физическом, так и электронном рынке. Приведите аргументы.

Каковы, на ваш взгляд, необходимые предпосылки для развития электрон- ного бизнеса в Европе?

Ситуация 10. Европейские розничные сети

Всекторе розничной торговли продуктами питания в Европе бурно идет процесс консолидации бизнеса. По данным исследования компании McKinsey количество слияний с 1994 по 1998 годы выросло в 4 раза. Но по сравнению с американской отраслью европейцы только в начале пути. Крупнейшие 5 компаний США имеют 35% рынка, а то же количество крупнейших европейских компаний владеют только 26% своего рынка.

Вначале 90-х большинство европейской розничной торговли продук- тами питания строилось по национальным схемам. В 1990-94 гг. компании 90% своего роста осуществляли в рамках местного рынка, а в следующие 4 года с 1994 по 1998 почти 50% роста пришлось на международные слияния

иобъединения.

Вкусы потребителей США более однородны, чем в Европе, поэтому европейским компаниям труднее реализовать преимущества, предостав- ляемые масштабами бизнеса. Но процесс идет и идет все быстрее, особенно конвергенция вкусов европейцев заметна среди молодых потребителей, и этот процесс ускорится с введением в обращение евро. Чтобы быть гото- выми к этим изменениям, европейские розничные компании должны начать действовать уже сегодня. Существует два возможных пути такого развития: формирование общеевропейской лиги чемпионов – группы сильных обще- европейских розничных сетей - или образование сильных региональных компаний.

Если посмотреть на отрасль, то видно, что консолидация бизнеса, в том числе и за счет международных объединений быстрее идет на насыщенных рынках. Примерами могут служить такие сети как METRO в Германии или Casino во Франции. Их поток наличности соответствует только 30% их ка- питализации. В Великобритании, напротив, местные сети Safeway, Sainsbury уже не имеют такого стимула роста, поскольку их нынешние ре- зультаты почти полностью соответствуют рыночной стоимости этих ком-

19

паний. Это делает их привлекательными объектами для покупки другими компаниями.

Давление усиливается за счет так называемого фактора «Wal-Mart». Эта американская сеть показала своими приобретениями немецких

Wertkauf в 1997 г. и Interspar в 1998 г., а затем английской ASDA в 1999 г.,

что она в Европе всерьез и надолго. Французы говорят, что именно это под- толкнуло Carrefour и Promodes объявить об объединении. Но большинство слияний европейцы осуществляют у себя дома, где экономию масштаба легче быстро реализовать. Объединение логистических сетей и снижение издержек на информацию и административных расходов дает немедленные результаты в виде прироста 1-2% сбыта. Кроме того, в пределах одной страны легче создать потребительскую ценность за счет передачи ноу-хау от покупателя к приобретаемой компании. Это может быть удачный и по- пулярный у покупателей формат магазина, марочная или ассортиментная политика.

При международных слияниях и объединениях совпадения в инфор- мационных системах, логистике отмечаются только в 20% случаев, что за- трудняет успешное и быстрое развитие консолидации. Кроме того, сущест- вуют различия в стилях управления, законодательной базе и поведении по- требителей. Wal-Mart, например, с трудом утверждал свой американский стиль управления среди сотрудников, являющихся членами немецких профсоюзов, запрещавших им носить значки с именами или приветствия- ми. А, выйдя на французский рынок, английская сеть Tesco с трудом пре- одолевала негативный стереотип относительно английской еды.

В условиях разрозненных розничных предприятий производители выгадывают на разнице в ценах, их трудно убедить отказаться от этого преимущества в условиях консолидированной отрасли.

С другой стороны международные компании получают выгоды от расширения ассортимента благодаря расширению закупочной базы. Они также получают доступ к новым знаниям и опыту в работе с потребителя- ми. Werkauf, например, очень выиграл от внедрения системы логистики своей материнской компании Wal-Mart.

Для успешной работы международных компаний нужен управленче- ский талант особого рода. Таких менеджеров нужно найти, обучить и удержать в компании. С другой стороны международные компании могут больше предложить талантливым менеджерам в смысле карьерного роста и перспектив.

Итак, существуют два сценария консолидации европейской отрасли розничной торговли продуктами питания. Первый – формирование не- большой группы компаний, составляющих лигу чемпионов.

Второй сценарий – формирование сильных региональных сетей. Вопросы для обсуждения и задания:

20