Прогнозы сбыта на первый год

Объемы продаж в первый год, млн коробок	Вероятность	Темп замедления спроса, % в год	Вероятность
0,5–1,0	0,10	От +10 до-10	0,25
1,0–1,5	0,20	От -10 до -30	0,50
1,5–2,0	0,25	От -30 до -50	0,25
2,0–2,5	0,25
2,5–3,0	0,10
3,0–3,5	0,10

Существуют и альтернативные планы маркетинга. Другой вариант предполагает цену на 10 центов большую (34 цента за штуку) и за счет этого больший объем рекламы ($6 млн) в первый год. Преимущество этого плана состоит в том, что за счет более активной рекламы можно привлечь к товару столько же потребителей, сколько и за счет низкой цены, а в по­следующие годы рекламу можно будет сократить до уровня $4 млн в год. Существует опас­ность, что повышенная цена негативно скажется на объеме повторных покупок, т.е. спрос может замедлиться даже быстрее, чем при первом плане. Предположительно замедление будет происходить на 50 % быстрее. Обсуждаются также варианты низкой цены и актив­ной рекламы (24 цента и $6млн соответственно) или промежуточной цены (29 центов) и среднего рекламного бюджета ($4,5 млн). Эти альтернативы пока до конца не изучены.

Дэвис считает, что потенциал нового продукта настолько велик, что следует как можно скорее выпускать его в общенациональную продажу. Главное — выбрать стратегию.

Рэнк, директор по маркетинговым исследованиям, предлагает провести пробный мар­кетинг. Он согласен, что товар хорош, но оценивает спрос несколько ниже, чем Дэвис. Он согласен, что объем продаж будет находиться в диапазоне от 0,5 до 3,5 млн коробок, но, зная историю выпуска других новых товаров, дает другие оценки вероятности.

Альтернативные прогнозы сбыта на первый год

Объемы продаж в первый год, млн коробок	Вероятность
0,5–1,0	0,15
1,0–1,5	0,25
1,5–2,0	0,35
2,0–2,5	0,20
2,5–3,0	0,05
3,0–3,5	0,00

Как утверждает Рэнк, пробный маркетинг позволит не только дать более точный про­гноз сбыта, но и внесет определенность в вопрос влияния цены и рекламы на спрос. План пробного маркетинга пока не выработан, но, как считает Рэнк, компания сможет провести шестимесячный эксперимент стоимостью $75 тыс. Это позволит оценить общенациональный объем продаж за первый год с точностью до четверти миллиона коробок (такова расчетная ошибка в предполагаемой методике).

Дэвис колеблется, и дело не только в дополнительных затратах времени и денег, но и в том, что он сомневается в полезности результатов пробного маркетинга. Как он считает, в лучшем случае они получат информацию об объеме продаж за первый год, тогда как его больше всего волнует спрос в последующие периоды. Не уверен он и в том, что Рэнк сможет обеспечить точность результатов эксперимента.

Вопросы и задания

1. Если бы Дэвису пришлось принимать решение о выпуске «Newfood» без пробного маркетинга, из какого горизонта планирования он должен исходить: 1 год или 3 года?

2. Как бы вы воспользовались оценками вероятности, данными Дэвисом?

3.Стоит ли проводить пробный маркетинг? Оцените выгоду от проведения «идеального» рыночного эксперимента.

Ситуация 5. Можно ли продать миллиард литров сока, поменяв картонную упаковку на бутылки.

Aqua Vision создана в 2004 г. именно для реализации этого проекта. Холдинг Health Tech Corporation (HTC), которому она принадлежит, занимается биодобавками и к сокам отношения не имеет. Активы HTC оцениваются в $300 млн, а завод, на 85 % построенный за счет собственных средств, обошелся в половину этой суммы.

Не так наивно

Появления нового игрока на рынке соков, в принципе, ничто не предвещало. Потребление соков растет на 10–15 % в год, а «большая четверка»– «Лебедянский», «Мултон», «Нидан» и «Вимм-билль-данн» – делит между собой почти 90 % рынка. Лидеры не делают резких движений, но и на месте не стоят. В 2002–2003 гг. «Вимм-билль-данн» вложил $21 млн в тульский завод «Депсона». В 2004 «Нидан» начал строительство нового завода в Новосибирске за $25 млн В 2006 г. пришел черед компании «Лебедянский», которая купила за $30 млн питерского производителя «Троя-ультра». Но даже самый крупный из пока не реализованных проектов – строительство «Лебедянским» завода в Бердске за $70 млн – почти втрое меньше, чем инвестиции Aqua Vision.

От Москвы до нового суперзавода – 40 км по Новорижскому шоссе. Землю эту, 35 га, Aqua Vision купила еще в 2004 г. О соках тогда речи не было. На заводе предполагалось производить воду с различными добавками. Вот только на рынке воды игроком федерального масштаба не станешь: слишком много местных производителей, нет смысла везти далеко. Хотелось большего. Так и возникла идея перейти на соки. Опять же не простые, а с оттенком «био»– нечто очень экологичное, очень престижное, под маркой «Наив». И совершенно не подходящее для России. Впрочем, HTC не стал цепляться за странную идею. «Наив» поменяли на нынешнюю марку botaniQ. Без красителей и консервантов – но и без оголтелого стремления к cтопроцентной экологичности.

Цена проекта между тем выросла чуть не на порядок. «По-моему, они переплатили, я бы построил такой завод за $50–60 млн», – говорит гендиректор «Нидан соки» Андрей Яновский. Мнение, что Aqua Vision взялась за дело чересчур рьяно и вложила, мягко говоря, многовато, вообще распространено среди игроков. «Здесь же было голое поле, нужно было не только оборудование покупать, но и просто строиться, – оправдывается Одинцов. – Электричество, шутка сказать, тянули от самой Истры, 15 км». В общей сложности на здания и коммуникации потратили $50 млн – столько же, сколько на оборудование. Оно для Одинцова предмет особой гордости. В цехах блестят металлом новенькие линии, людей почти что и нет. «Наши линии от немецкого производителя Krones – новое слово в технике, таких не только в России, в Европе нет», – хвастается Одинцов. Новинку даже русифицировать как следует не успели: на экране компьютера, с которого идет управление всем процессом, мелькнет то «поточная линЕя», то «устОновка». Технику дополняет управленческий потенциал, переманенный Aqua Vision со всего рынка. Игорь Бургардт, вице-президент по коммерции, раньше возглавлял направление «соки» в «Лебедянском». Оттуда же пришли старший бренд-менеджер, директор по продажам, директор по маркетингу.

Сэкономить пять рублей

На полках любого магазина, отведенных под сок, – сплошные картонные параллелепипеды. Две трети рынка такой упаковки занимает в России Tetra Pak, около трети – SIG Combibloc. Разница только в названии – технологии схожи. Aqua Vision решила сломать традицию: заменить картон прозрачными ПЭТ-бутылками. Если потребитель видит продукт – это плюс, одобряет директор по работе с инвесторами ОАО «Лебедянский» Александр Костиков, «но принципиального значения для продаж это не имеет». Хозяйки на маркетинговых опросах обычно отмечают еще один плюс: можно проследить, чтобы не было недолива. Но это все лирика. Главный вопрос – ценовой. В себестоимости сока, по данным «Лебедянского», на тару приходится 35–38 %. Aqua Vision увидела здесь возможность сэкономить. Пластмассовые бутылки на российском рынке сока почти не используются. Те немногие, кто разливает в ПЭТ, ограничиваются малыми и не самыми массовыми форматами – такими, которые можно взять с собой в дорогу, дать ребенку в школу. «Лебедянский» разливает в ПЭТ объемом 0,385 л напиток «Фрустайл». «Вимм-билль-данн» делает маленькие бутылочки J7. Бутылки объемом литр и больше не идут. «Были одно время J7 по 0,95 л, но как-то не сложилось», – вспоминает директор по маркетингу SIG Combibloc Юрий Антипов. «Нидан соки» ПЭТ-упаковку пока не используют, – говорит Яновский, «хотя в Европе почти половину соков и нектаров разливают в пластик».

Производители объясняют феномен просто: сок в прозрачной бутылке быстрее портится, а главное – линия розлива в картон дешевле. В среднем линия картонной упаковки на 60 млн л в год стоит $1–4 млн Аналогичная линия ПЭТ в три-четыре раза дороже. Зато, один раз потратившись на такую линию, можно выиграть в себестоимости самого розлива.

Производители, купившие линию Tetra Pak, обязаны до конца дней именно у Tetra Pak покупать и тару, и картонный рукав для розлива. А так называемые преформы для ПЭТ – маленькие заготовки, которые специальная машина раздувает в

обычные бутылки, – товар копеечный, его производят десятки фирм, выбирай любую. Aqua Vision на каждой бутылке объемом 1,6 л выигрывает 5–6 р. и за счет этого снижает отпускную цену, радуется Бургардт.

Странноватое слово

Доволен Бургардт и названием единственного бренда своей компании – странноватым словом botaniQ с маленькой буквой в начале и большой на конце. Игра строчных и прописных букв привлекает, а идея близости к природе прозрачна. Бренд, кстати, придумало агентство Depot WPF, автор марки «Я». Но главное своеобразие botaniQ, как бы к нему ни относились, – в том, что он один. Большинство производителей соков работает одновременно под несколькими брендами. «Лебедянский» производит «Я», «Тонус», «Фруктовый сад» – для каждой ценовой группы свое название: «Я» – премиальный, «Фруктовый сад» – народный, «Тонус» – где-то посередине. Так удобнее, считает Яновский: «Если помещать под один зонтик целевые аудитории с разным достатком и разной системой ценностей, будут сложности с коммуникацией». «Все наоборот, единый бренд – наше очень большое преимущество», – возражает Одинцов. Особенно когда у него такая богатая внутренняя структура. Придумал ее Бургардт, и тоже с чистого листа. «Сейчас все крупные производители делают сок из достаточно качественного сырья, так зачем же поддерживать искусственное разделение по категориям?» – удивляется Бургардт. У botaniQ тоже есть широкая ценовая гамма продуктов, только помимо цен они различаются по сути, которую легко понять. Лицо бренда – фруктовое пюре botaniQ Original. Следом идет более дешевый botaniQ 1QQ – стопроцентный сок. Затем газированный Fruit & Jazz, потом напиток «На каждый день», завершает линейку botaniQ Aqua, просто вода.

Сами продукты тоже родились из вдумчивого анализа. За основу взяли данные опросов, целью которых было выяснить самые важные для потребителя свойства сока. Свойств оказалось пять: натуральность, доступность, польза для здоровья, чистота, яркость. Под каждое из них создали по напитку: натуральность – это стопроцентный сок, доступная цена – botaniQ «На каждый день»; чистота – просто вода botaniQ. Ну и так далее. Хитрый план Бургардта в том, что подвиды botaniQ рекламируются по очереди и каждый привносит в бренд свою идею. И в результате botaniQ начинает воплощать их все разом. Идея поддерживается мощной рекламой: в 2007 г. Aqua Vision потратила на нее $20 млн Что же из этого получится?

Сок или завод

Производить сок завод, очевидно, может. Но главное же – продать. В условиях, когда основные игроки строили свою дистрибуцию 10 лет. «Рынок соков в России растет на 300 млн л в год, – говорит президент Российского союза производителей соков Валерий Остапец. – Если бы конкуренты не расширяли продажи, Aqua Vision как раз хватило бы для развития – но ведь они расширяют». Первые конкретные результаты едва ли говорят о многом. В мае производство достигло 5 млн л. – по слухам, чуть меньше, чем предполагалось. План на 2007 г. – 84 млн, на 2008, когда предполагается выход в торговые сети, – уже 270 млн л. Пока Aqua Vision ограничивается небольшими магазинами. «Мы хотим сначала завоевать известность. Тогда с сетями будет проще находить общий язык», – говорит Одинцов. «Кто же заранее предскажет, пойдут продажи или нет», – пожимает плечами операционный директор филиала «Москва-Запад» ТД «Перекресток» Наталья Таразанова. Тут не угадаешь: разницу в 5 р. покупатель ощущает при переходе через десятку – если, скажем, один сок стоит 44 р., а другой – 39 р. И она мало заметна для цен 40 и 45 р. В Aqua Vision и тут все рассчитали – максимальные розничные цены как раз и составляют 39 р. за Original и 29 р. за 1QQ. Вот только механизма для удержания цен на этом уровне Одинцов пока не придумал. В магазине неподалеку от здания редакции журнала SmartMoney 0,9 л. стопроцентного botaniQ стоит 32 р., а рядом стоит литровая «Моя семья» на рубль дешевле.

Coca-Cola выпила botaniQ

Крупнейший по мощности и самый дорогой в России завод по розливу напитков Aqua Vision не успел полностью реализовать свои амбициозные планы. Как только завод и брендовая линейка были готовы, на него тут же нашелся покупатель. Coca-Cola Hellenic Bottling Company S. A. (ССНВС) летом 2007 г. договорилась о покупке 100 % Aqua Vision. Сумма сделки, которая включает кроме завода торговые марки Aqua Vision, в частности зонтичный бренд botaniQ, составит 191,5 млн евро. «Это приобретение дает нам немедленный доступ к расширенным производственным мощностям», – приводятся в пресс-сообщении слова управляющего директора ССНВС Дорос Константину.

Вопросы и задания

1. Перечислите достоинства и недостатки упаковки сока в пластиковые бутылки с точки зрения потребителя.

2. Перечислите достоинства и недостатки упаковки сока в пластиковые бутылки с точки зрения производителя.

3. Перечислите возможности и угрозы предложенного решения зонтичного бренда.

4. Оцените возможности и угрозы для стратегического решения компании – строить производство объемом, равным трети российского сокового рынка.

5. Какие стратегические решения вы можете предложить компании для полной реализации построенного производства, кроме осуществленной продажи Coca-Cola? (Не менее трех альтернатив.)

6. Какие дальнейшие шаги можно ожидать от компании Coca-Cola в отношении бренда botaniQ?

Ситуация 6. «Снеки от Аgrifood»

Компания Agrifood специализируется на производстве и реализации закусок-снеков. Каждый год она выводит на рынок несколько новых товаров под своей торговой маркой. Жизненный цикл данного типа товаров можно определить как всплеск кратковременной популярности с последующим понижением продаж и установлением стабильности в течение трех лет после выпуска. Объем продаж за первый год составляет около 10 000 коробок ( по 35 упаковок в каждой) В течение двух последующих лет продажи падают на 30 % в год, а затем стабилизируются на достигнутом уровне. В зависимости от продукта в 20 случаях из100 объемы продаж в первый год могут быть на 20% выше или ниже среднего уровня. Рекламный бюджет первого года равен 10 млн р, второго и третьего по 3 млн р. Розничная цена одной упаковки составляет 90 р., прямые издержки на единицу продукции – 33 р. Постоянные расходы на каждый новый товар равны 3 млн р. в год.

Вопросы и задания.

1. Рассчитайте точки простой и глобальной безубыточности для периода в три года при условии, что целевая норма рентабельности составляет 10 % при инвестициях в 50 млн р.

2. Как вы будете оценивать риск выпуска нового товара?

3. Разработайте рекламную стратегию для нового товара.

Ситуация 7. Продвижение товара-новинки на новый целевой рынок

Английская фирма «Coloured Light» изготавливающая трубки и лампы флуоресцентного освещения, решила выйти на российский рынок.

Конкурентные преимущества фирмы на внутреннем рынке обусловлены ее приоритетом и определенными достижениями в области конструирования и производства трубок с широкой гаммой световых эффектов, которые предназначены для применения как в быту, так и в промышленности. Основной товар фирмы — стеклянная трубка, длина которой может быть любой, а диаметр от 2 до 5 см. Трубка покрывается внутри различными химическими составами, а затем на­полняется каким-либо инертным газом или смесью нескольких газов (неон, криптон, аргон и др.). При прохождении электрического раз­ряда через трубку газ флюоресцирует, производя яркий свет.

Специалисты фирмы разработали несколько комбинаций хими­ческого покрытия и газов, благодаря чему можно получить не только большое разнообразие окрашенного света, но и разные оттенки белого света. Это позволяет фирме полнее удовлетворить запросы заказчи­ков, особенно использующих трубки для наружной рекламы. Заказ­чиков также привлекает то, что по их желанию фирма может придать наружному стеклу трубки любую форму, составить требуемую компо­зицию форм и цветов. Кроме того, особые электрические схемы дают возможность создать эффект движения. Подобная технология извест­на в мире, но достижения фирмы в дизайне превосходят многих кон­курентов. Недавно фирма предложила новый товар, результат собст­венных технологических разработок, — миниатюрные конструкции. Несмотря на их высокую себестоимость, «Coloured Light», полагаясь на свои прочные рыночные позиции, надеется на возможность реализации новинки по довольно высокой цене.

Зарубежные западноевропейские заказчики, ценившие особо тон­кие световые эффекты, покупали около 10 % объема производства фирмы. Расширению продаж на этих рынках препятствовало наличие большого числа национальных производителей аналогичной продук­ции. Однако вице–президент по маркетингу фирмы считал, что бла­годаря новинке, которую пока еще никто не предлагает, фирма может занять лидирующее положение на любом рынке минимум на год. Ру­ководство фирмы одобрило идею вице– президента по маркетингу и определило в качестве цели на ближайший период проникновение на зарубежный рынок, выбор целевого рынка и закрепление позиций на выбранном рынке.

Вопросы и задания

1. Предложите методы маркетинговых исследований, необходимых для выбора целевого рынка.

2. Укажите стратегию выбора целевого рынка, в наибольшей степени соответствующую данной ситуации.

3. Составьте рекламное сообщение, содержащее уникальное торговое предложение.

Задания для выполнения контрольных работ

Задание 1

1. Понятие маркетинга инноваций и его особенности.

2. Основные виды инновационных стратегий: активные и пассив­ные.

Задание 2

1. Разработка концепции нового товара и ее проверка.

2. Организационные формы трансфера технологий.

Задание 3

1. Рынок инноваций и его особенности.

2. Бизнес-планирование инновационных проектов: понятие, функ­ции и методология.

Задание 4

1. Тестирование нового товара в рыночных условиях.

2. Законодательное регулирование инновационной деятельности фирм.

Задание 5

1. Особенности покупательского поведения в России по отношению к новым товарам.

2. Внутренние и внешние источники финансирования инновационных проектов.

Задание 6

1. Методы прогнозирования сбыта наукоемкой продукции.

2. Понятие и методы репозиционирования в инновационном мар­кетинге.

Задание 7

1. Пропаганда научных центров и бесприбыльных инновационных проектов.

2. Основные этапы создания и вывода на рынок нового продукта

Задание 8

1. Особенности маркетинга инжиниринга.

2. Причины провала новой продукции.

Задание 9

1. Маркетинг в сфере эстетических услуг.

2. Понятие нового товара в инновационном маркетинге.

Задание 10

1. Внешние и внутренние предпосылки инновационной деятельности.

2. Критерии оценки эффективности репутации фирмы.

Контрольные работы выполняются по вариантам.

Вариант контрольной работы соответствует последней цифре шифра зачетной книжки.

Работа завершается списком использованных источников.

Рекомендуемая литература

Основная

1. Инновационный менеджмент/ И.Т.Балабанов, М.Н.Дудин,Н.В. Лясников. – СПб: Питер, 2008.

2. Управление инновационным бизнесом / С.В Валдайцев. – М.: БЭК, 2001.

3. Антикризисное управление на основе инноваций / С.В Валдайцев. – СПб.: СПбГУ, 2001.

4. Маркетинг в информационном обществе / Д.С. Евстафьев, Н.Н. Молчанов. – СПб.: МБИ, 2002.

5. Продвижение инноваций / Д.С. Евстафьев. – СПб.: СПбГУ, 2001.

6. Маркетинг,менеджмент / Ф. Котлер. – СПб: Питер., 2007.

7. Менеджмент ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг маркетинг / Ж-Ж Ламбен. – СПб: Питер 2006.

8. Менеджмент технологических инноваций // Под ред. Валдайцева С.В., Молчанова Н.Н. – СПб: СПбГУ, 2003.

9. Практикум по экономике, организации производства и маркетингу на предприятии/ Короткевич В.Г. – Минск: Высш. шк., 2004.

10. Оценка эффективности инновационного развития предприятия / А.А.Трифилова. – М., Финансы и статистика, 2005.

11. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов, – СПб.: Питер, 2008.

12. Малое инновационное предпринимательство / К. Х. Хоппе , К. Пецольдт , С.В. Валдайцев, Н.Н. Молчанов. – СПб: СПбГУ, 2004.

13. Инновационный менеджмент / О.М. Хотяшева. – СПб.:Питер, 2007.

Дополнительная:

1. Закон Российской Федерации "О рекламе".– М: ТК Велби, 2006.

2. Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках». – М: Омега –Л, 2005.

3. Закон РФ "О товарных знаках, знаках обслуживания и наименования мест происхождения товаров". – М: Ось-89, 2005.

38