Инновационное предпринимательство.-1

63

Руководитель

Штаб

Штаб

Рис. 6.2. Линейно-штабная структура

При каждом линейном руководителе создается штаб - подразделение из специалистов, выполняющее отдельные функции управления (контроллинг, отделы координации и анализа, группа сетевого планирования, юридическая и т.д.). Штаб не обладает правом принятия решения или руководства, он создается в помощь линейному руководству.

Достоинства:

1.Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.

2.Освобождение линейных менеджеров от перегрузки.

3.Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

1.Недостаточная ответственность готовящих решение, т.к. они сами не участвуют в его реализации.

2.Тенденция к чрезмерной централизации.

3.Раздувание штатов.

Отделы

Рис. 6.3. Функциональная структура

64

Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Функциональные руководители:

а) маркетолог; б) финансовый менеджер;

в) инновационный менеджер; г) производственный менеджер; д) менеджер персонала и т.д.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных или разрабатывающих (инновационных) подразделений. Вместо универсальных менеджеров появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Достоинства:

1.Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2.Линейные менеджеры освобождаются для оперативного управления производством.

3.Используются в работе консультации опытных узких специалистов. Недостатки:

1.Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функцио-

нальными службами.

2.Снижение ответственности исполнителей за счет того, что они получают указания от нескольких руководителей.

3.Каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место, чем усиливает несогласованность действий подразделений.

Ф

Ф

Рис. 6.4. Линейно-функциональная структура

Разделение управленческого труда: линейные звенья призваны командовать, управлять, а функциональные – консультировать, помогать в разра-

65

ботке конкретных вопросов, подготовке управленческих решений. Достоинства:

1.Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материальнотехнического снабжения.

2.Каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостатки:

1.Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производ-

ственными подразделениями, каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

2. Как и в линейной структуре на верхнем уровне приходится решать много оперативных задач.

Матричная и дивизиональная структуры

P

3

П1

П2

П3

Рис. 6.5

Р – руководитель, Ф1-Ф3 – функциональные подразделения, П1-П3 – руководители проектов, менеджеры проектов.

Современный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: управляемого функциональной службой и руководителю проекта, который наделен соответствующими полномочиями. Руководитель проекта взаимодействует с постоянными членами проектной группы и другими работниками функционирующих подразделений, которые ему подчиняются временно.

Создание структуры целесообразно тогда, когда освоение сложных изделий происходит в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Достоинства:

1.Лучшая ориентация на проектные цели и спрос.

2.Более эффективное текущее управление.

66

3.Гибкое маневрирование ресурсами при выполнении нескольких про-

ектов.

4.Усиливается личная ответственность менеджеров за судьбу всего

проекта.

5.Сокращается время реакции на нужды проекта и запросы заказчиков. Недостатки:

1.Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных

подразделений и управляющими проектов.

2.У конкретного работника появляется два начальника: руководитель проекта и его начальник подразделения.

3.У начальника подразделения также раздваивается ответственность: и за свое подразделение и за работу своих сотрудников, участвующих в проекте.

Р

M

Н

Т

Рис. 6.6. Дивизионная структура

Эта структура пригодна для многономенклатурных концернов, которые как бы разбиваются на маленькие заводики, внутри каждого из которых ли- нейно-функциональная структура, но все они подчинены одинаковой маркетинговой стратегии (М), единой научно-технической политике (Н) и единой технологии (Т). Каждый дивизион имеет полный набор функциональных подразделений, в том числе и свою бухгалтерию, снабжение и т.д.

Достоинства:

1.Ускоренная реакция на изменения во внешней среде.

2.Улучшение координации работ в одном подразделении PI-PIII.

67

3. Возникновение у дивизионов конкретных преимуществ малых фирм (обычно большие фирмы распадаются на ряд мелких самостоятельных, в во- енно-промышленный комплекс (ВПК)).

Недостатки:

1.Дублирование функций по дивизионам приводит к росту затрат на управленческий аппарат.

2.Дублирование работ по дивизионам.

6.3.Направления дальнейшего развития структуры предприятия

1.Развитие специализации и кооперации производства.

2.Автоматизация управления.

3.Применение к проектированию структуры научных подходов менеджмента.

4.Соблюдение принципов рациональной организации производственных вопросов (пропорциональность, прямоточность и т.д.).

5.Перевод существующих структур в проблемно-целевую структуру.

Формирование инновационных подразделений

От общей структуры НИИ, ОКБ перейдем непосредственно к инновационным подразделениям (ИП). ИП может состоять из групп разработчиков или бригад, или временных творческих коллективов. Основное требование – быстрая и качественная разработка инновационного продукта.

При этом разработчики должны быть компетентными не только в технических профессиональных областях, но и в маркетинге, в умении исследовать рыночную конъюнктуру. Поэтому с этим может справиться лишь бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Бутлегерство – подпольное, контрабандное изобретательство, тайная работа над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников. Фирма (ЗМ), например, разрешает 5 тыс. ученых до 15% своего рабочего времени исследовать для работ над незапланированными проектами. Это активно использует и «Дженерал электрик».

Рисковые подразделения компаний

Крупные компании создают подразделения в целях освоения новейших технологий – это внутрифирменные подразделения.

На таких подразделениях фирма «Хитачи» создала в 1983 г. графопостоитель. Фирма «IBM» - персональный компьютер. Фирмой «Шарп» из 5 тыс. служащих НИОКР было выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 человек для разработок отдельных тем. Идея за-

68

ключается в том, чтобы деятельность таких групп как бы наполняла компанию духом творчества по созданию высоких технологий.

Формы малого инновационного предпринимательства

Инновационная активность малых предприятий - это их способ выживания, а для крупных фирм - это только этап ЖЦТ. Малые инновационные фирмы существуют:

в рамках старых компаний;

путем созданием рискофирм по собственным идеям;

для разработки инкубаторных программ фирм-инкубаторов.

Раньше творческие сотрудники уходили с предприятии и создавали свои малые инновационные фирмы, теперь предприятия сами у себя создают малые фирмы, чтобы избежать утечки мозгов и иметь возможность привлечь новых специалистов.

Рискофирмы

Рискофирмы привлекают инвестиции для реализации своих идей у венчурных фондов.

По статистике 15% рискокапитала теряется, 25% рискофирм несут убытки в течение большего времени, чем предполагалось, 30% рискофирм получают очень скромную прибыль. Но в 30% случаях успех позволяет всего за несколько лет многократно (до 30 раз, а иногда и в 200 раз) перекрыть прибылью все вложенные средства. В США за 1986-1993 гг. доходы фондов рискового капитала в 10 –20 раз превысили сумму вложенных капиталов.

Инкубаторные программы и сети малых фирм

Фирмы-инкубаторы выращивают малые фирмы путем представления в аренду площадей и приборного парка. Через 3 года фирма скупает эти новаторские фирмы и организует из них подразделения у себя. Так делает «Дженерал Электрик» и «IBM». В России в рамках Морозовского проекта создано 12 бизнес-инкубаторов в различных регионах РФ. В качестве бизнесинкубаторов часто выступают вузы.

Перейдем к описанию инновационных процессов, происходящих внутри инновационных структур.