Создатель велюровых крючков Джордж де Местралъ пришел к идее соз­ дания застежки, рассматривая репейник под микроскопом. Отработка конструкции шла методом проб и ошибок. Оказалось, что очень сложно определить конструкцию крючков и подобрать материал. Была выдвинута идея создания специального ткацкого станка, отрезающего петли после сплетения. 10 лет упорного труда ушло на создание работоспособной модели технологического оборудования. На основе изобретения автор основал в Швейцарии свою компанию, ежегодный объем продаж которой превышает 100 млн долл.

В 1901 году Кинг Кэмп Жиллетт изобрел безопасное лезвие. Была созда­ на компания, которая постоянно совершенствует это изобретение. В 1990 году, после 10 лет исследований и разработок, была создана бритвенная система Sensor с двойными лезвиями. В 1999 году появилась бритва с тремя лезвиями. Компания работала 5 лет над производством и выведением нового продукта на рынок. И, наконец, мы являемся свидетелями выведения на рынок нового продукта —бритвенного прибора с 5 лезвиями.

В 1938 году в компании «Du Pont» проводились опыты с новыми хлорфторуглеродами. Случайным образом были получены комочки белого порошка. Материал не реагировал на фреон, эфир, бензин, кислоты, алкоголь, плесень, грибок, таял при температуре красного каления и сгорал без остатка. Па­ тент на материал был получен в 1941 году. В период войны этот материал нашел достаточно широкое применение в изготовлении систем вооружения. Патент на покрытие из данного материала был получен в 1954 году. В 1961 году спрос на сковородки, изготовленные с использованием этого покрытия, превысил 1 млн штук. Сегодня посуда Tefal является стандартом отрасли.

Игра «Тетрис» принесла изобретателю 15 тыс. долл, разработчику - 4 млн долл., а производителю, купившему права на интеллектуальную собст­ венность —более 1 млрд долл.

1.5.Инновационное развитие предприятия через совершенствование

управления процессами и проектами

1.5.1. Управление процессами

Основные определения

Ряд ключевых вопросов, стоящих перед менеджментом, связан с по­ строением системы эффективного управления предприятием. Одним из пере­ довых методов, которые предлагают ответы на эти вопросы, является процесс­ ный подход к управлению. Он заключается в выделении на предприятии сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимально возможной эффективности деятельности предприятия.

Ожидание руководителей предприятий от внедрения процессного подхода:

-снижение издержек, повышение рентабельности, рост эффективно­ сти работы предприятия;

-эффективная координация деятельности подразделений;

-подготовка к сертификации системы качества ISO 9001:2000;

- обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости биз­ неса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержание эффективного роста;

-запуск системы постоянного совершенствования.

Создание любой системы управления предполагает однозначное опреде­ ление объектов этой системы. В системе процессного управления объект - это процесс, субъект - владелец процесса (рис. 1.5).

Указания

руководства

Регламенты

Технология

Планы

люди

Рис. 1.5. Элементы процесса

Согласно стандарту Системы менеджмента качества ISO 9000: «Процесс

— это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы

ввыходы, представляющие ценность для потребителя».

Вэтом определении устойчивость можно трактовать как повторяемость; это отличает процесс от проекта. Целенаправленность указывает на важность результата, а не количества приложенных усилий. Преобразование входов в выходы исключает непреобразующие действия. Полученный выход процесса потребляется клиентом, он может быть как внешним, так и внутренним. Про­ цесс, выход которого не представляет интереса для клиента, должен быть устранен. Поставщик выхода процесса обязан знать и понимать потребности внутреннего и внешнего потребителя. Выход процесса должен предоставлять максимум ценности для потребителя и нести в себе минимум издержек.

Владелец процесса - лицо, несущее ответственность за выполнение про­ цесса и наделенное соответствующими правами и полномочиями.

Вход бизнес-процесса —продукт, который в процессе выполнения биз­ нес-процесса преобразуется в выходы.

Выход бизнес-процесса —объекг или услуга, которая является результа­ том выполнения процесса и потребляется внешним по отношению к процессу клиентом.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, который используется для выполнения процесса.

Сеть бизнес-процессов предприятия —совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, которые включают все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Процессный подход в управлении

Суть процессного подхода отражается в так называемом «цикле Демин­ га» или PDCA. «Цикл Деминга» включает в себя четыре этапа:

1.Планирование процесса (Plan);

2.Выполнение процесса (Do);

3.Контроль выполнения (Check);

4.Внесение изменений в процесс (Act).

Методология PDCA представляет собой простой алгоритм действий руко­ водителя по управлению процессом и достижению его целей. Планирование заключается в постановке целей, определении процессов и ресурсов, необхо­ димых для достижения поставленных целей и удовлетворенности потребителя. Выполнение - этап выполнения запланированных работ.

Контроль выполнения - сбор информации и контроль результата процес­ са, выявление и анализ отклонений.

Внесение изменений - принятие мер по устранению причин отклонений - изменения в планировании и распределении ресурсов.

При внедрении процессного подхода к управлению используются сле­ дующие методики:

-создание сети бизнес-процессов;

-определение владельцев бизнес-процессов;

-описание бизнес-процессов;

-регламентация бизнес-процессов;

-управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

-аудит бизнес-процессов.

Типовой проект моделирования и реорганизации бизнес-процессов пред­ приятия включает следующие основные этапы:

-подготовительный этап;

-описание и анализ бизнес-процессов «как есть»;

-моделирование процессов «как должно быть»;

-подготовка и внедрение изменений в процессах, построение про­ цессной системы управления предприятием.

Описание и анализ бизнес-процессов

Рассмотрим процедуру описания и анализа бизнес-процессов. Она требу­ ет инициации, тщательного планирования, координации ресурсов, контроля, анализа, принятия управленческих решений. Именно поэтому всю деятель­ ность по описанию бизнес-процессов необходимо проводить в ключе управле­ ния проектом. Далее речь пойдет именно о проекте описания и анализа бизнеспроцессов.

Постановка целей описания бизнес-процессов Модели бизнес-процесса сами по себе не являются инструментом управ­

ления, однако именно они могут служить основанием для создания регламен­ тирующей документации, анализа деятельности, принятия управленческих решений. Раз предприятие решилось на описание бизнес-процессов, то полу­ чаемые схемы должны содержать максимум полезной информации для даль­ нейшего использования, именно поэтому руководителю необходимо составить требования к информации, которую они должны содержать.

Особое место в описании процессов организации занимает целеполагание. Цели должны обеспечивать решение конкретных проблем предприятия либо повышать его эффективность. Обычно руководители ставят целью разо­ браться, как идет работа, где снижается эффективность. На данном этапе формулировки руководителя имеют следующие характеристики:

-размытость формулировок и отсутствие определений;

-отсутствие четких критериев достижения целей проекта;

-отсутствие понимания того, как будет использован в дальнейшем комплект моделей бизнес-процессов.

Недопонимание целей руководителем предприятия может привести к то­ му, что полученные результаты проекта оптимизации бизнес-процессов не будут совпадать с представлениями руководителя. Во избежание недопонима­ ний проводится декомпозиция целей руководства, которая позволяет привести размытые цели верхнего уровня к измеримым целям нижнего уровня. Этапы формулирования целей проекта показаны на рис. 1.6.

1.Формулировали

целей проекта руководителем

Рис. 1.6. Этапы формулирования целей проекта

Как показано на рис 1.6, детализированные цели должны быть проанали­ зированы руководителем, который выбирает приоритетные цели и утверждает предложенную структуру. Эта процедура должна завершиться разработкой технического задания. Техническое задание, как правило, содержит цели работы, состав работ, требования к моделям бизнес-процессов, к отчетной информации по контрольным точкам проекта и к оперативной отчетности.

Руководитель может ставить цели описания процессов на основе кон­ кретной проблемы. В этом случае рассматриваться будет только тот процесс, который ее содержит. Рабочей группе необходимо составить черновой вариант модели процесса верхнего уровня, в котором необходимо отобразить входящие в него функции нижнего уровни. Для процесса и efo функций определяются проблемы на основании опросов сотрудников и руководителей, задействован­ ных в этом процессе. Полученная информация потребуется для определения показателей, характеризующих каждую проблему. Для показателей необходи­ мо определить целевые перспективные значения, которые должны быть полу­ чены путем описания и оптимизации процесса.

Выделение и описание бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов проходит в несколько этапов:

1. Определение входов и выходов предприятия и его внешнего окружения.

Входы и выходы —информационные и материальные потоки, через которые предприятие контактирует с внешним окружением. Внешнее окружение - поставщики, кредиторы, государственные органы, потребители продукции.

2.Составление перечня процессов. На этом этапе возникают вопросы:

асколько процессов нужно выделять? А нужно ли выделять все бизнеспроцессы? При выделении всех бизнес-процессов предстоит приложить огром­ ные усилия для их описания в ключе «как есть», а затем описать в ключе «как должно быть». Как показывает практика, список из 10-12 процессов вполне обеспечивает нужную широту охвата. При этом количество бизнес-процессов зависит от множества факторов: количества сотрудников, рода деятельности, целей, которые преследуются, и другие. Для выделения процессов стоит воспользоваться классификацией процессов, которых существует достаточное количество.

Рассмотрим классификацию, при которой процессы делятся на основные, вспомогательные и организационные.

Основной процесс - включает несколько функций в рамках организаци­ онной структуры, оказывает существенное влияние на результат деятельности. Основной бизнес-процесс - цепочка процессов, которая увеличивает ценность конечного результата для конечного потребителя.

Вспомогательный процесс —обеспечивает основной процесс ресурсами, добавляет стоимость продукту.

Организационный (административный) - охватывает всю организацион­ ную структуру, определяет инструменты и методики менеджмента, добавляет цену.

Для применения данной классификации на практике стоит обратиться к смете затрат. Основные процессы создают переменные затраты, которые можно отнести на процесс. Вспомогательные - полупостоянные. Организаци­ онные —создают постоянные затраты. Данную классификацию следует исполь­ зовать для определения процессов, с которых необходимо начинать преобразо­ вания, это основные процессы.

3.Определение внутренних входов и выходов каждого процесса. На этом этапе необходимо определить потоки информации и материальных ресурсов между основными процессами, а также между основными и вспомогательны­ ми. По завершении этапа должны быть получены спецификации основных и вспомогательных процессов и связанных с ними входов и выходов.

4.Описание бизнес-процесса в виде набора функций. Данная информа­ ция может содержаться в документации предприятия, например в инструкциях. Ее необходимо дополнить путем анкетирования сотрудников и руководителей

подразделений.

5. Распределение функций процессов по подразделениям предприятия.

Документ, который определяет бизнес-процесс и процессный подход относи­ тельно компании, —это стандарты ИСО 9000:2000.

Суть заключается в следующем: процесс —это не только последователь­ ность работ, это деятельность, для которой необходимо определить:

-ценность этой деятельности для компании;

-ценность этой деятельности для клиентов;

—руководителя, отвечающего за результат этой деятельности и ее эф­ фективность;

—показатели оценки эффективности деятельности, показатели оценки

результатов; показатели оценки удовлетворенности клиентов;

— ресурсы, которые необходимы для выполнения работы;

-технологию выполнения.

Изменение системы управления процессами приводит к изменению дея­ тельности предприятия в целом. Для выделения процессов и управления ими необходимо определить принципы выделения бизнес-процессов, а также привязки бизнес-процессов к организационной структуре предприятия. Сег­ ментирование - разграничение деятельности путем определения входов, выходов и функций, составляющих процесс. Необходимо, чтобы поток работы, который преобразует входы в выходы, находился под управлением одного руководителя. Это приводит к упорядочиванию деятельности предприятия по принципу «поставщик-потребитель», который означает, что у каждого процес­ са есть процессы-поставщики и процессы-потребители, функции, которые выполняются в процессе, и руководитель. Основной целью процесса становит­ ся удовлетворение потребностей потребителей, что соответствует при этом целям компании.

С учетом МС ИСО 9000:2000 предлагается следующая схема разбиения деятельности предприятия на процессы:

а) количество процессов в организации напрямую зависит от численно­ сти персонала и структуры организации;

б) разграничение между процессами в сети целесообразно провести по границам крупных подразделений.

Применение такого подхода приводит к тому, что руководители функ­ циональных подразделений фактически становятся владельцами процессов Они управляет ресурсами, на них ложится ответственность перед руково­ дством за результат процесса.

Чтобы не нанести предприятию вреда, не стоит кардинально изменять процессы со сменой руководителей функциональных подразделений на вла­ дельцев процессов. Гораздо правильнее и безопаснее существующую органи­ зационную систему усовершенствовать в ключе создания системы процессного управления.

6. Описание процесса по средствам выбранной методики.

Описать бизнес-процесс означает:

-определить владельца бизнес-процесса;

-определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца бизнес-процесса по управлению процессом);

-определить выходы и клиентов бизнес-процесса;

-определить входы и поставщиков бизнес-процесса;

Совокупность операций вдоль дорожки является функционалом испол­ нителя и является основой его должностной инструкции. Совокупный функ­ ционал сотрудников отдела и стыки с другими подразделениями являются основой Положения о подразделении. Сотрудники группируются в штатное расписание и организационную структуру. Взаимодействия между подразделе­ ниями закрепляются регламентом, а документы (стрелочки) представляют собой систему шаблонов и алгоритм их заполнения.

На первый взгляд конвертирование из одного представления в другое может занять много времени аналитика. Во-первых, перевод ШЕР в SWIM­ LINE выполняется только лишь для проведения презентации процесса менед­ жерам, то есть выполняется не так часто, как может показаться. Во-вторых, как показывает практика, данные затраты времени аналитика окупаются при проведении самой презентации, что выражается не только многократным сокращением времени ознакомления менеджеров с материалом и времени его обсуждения, но и значительным повышением качества принимаемых решений, что в конечном счете и является целью всех проводимых мероприятий.

Модель бизнес-процесса должна давать ответы на вопросы:

-Какие функции необходимо выполнить для получения заданного ко­ нечного результата?

-В какой последовательности выполняются эти процедуры?

-Какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рас­ сматриваемого бизнес-процесса?

-Кто выполняет процедуры процесса?

-Какие входящие документы/информацию использует каждая проце­ дура процесса?

-Какие исходящие документы/информацию генерирует процедура

процесса?

-Какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры про­

цесса?

-Какая документация/условия регламентирует выполнение процедуры?

-Какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом?

7. Составление регламентов бизнес-процессов. После выделения проце сов ведется процесс их описания и регламентирования, так как управляемыми становятся четко определенные объекты с зафиксированными взаимосвязями. Формулировки, определения, взаимосвязи, порядок работы, управление долж­ ны быть четко прописаны в документах.

Процессы описываются с указанием: названия, цели процесса, границы процесса. При описании необходимо выделить процесс из окружающей среды с помощью границ взаимодействия с потребителями и поставщиками, взаимо­ зависимости между данным процессом и другими процессами. Основные документы, описывающие процесс:

-регламент выполнения процессов - документ, описывающий пра­ вильную последовательность функций, выполняемых разными сотрудниками в одном процессе;

-стандарт рабочего места - документ, описывающий требования к ор­ ганизации рабочего пространства;

-речевой модуль - документ-шаблон, в соответствии с которым со­ трудник должен общаться с клиентом;

-стандарт внешнего вида —определение требований к внешнему виду сотрудников;

-инструкция - документ, который описывает правильные действия со­ трудника на рабочем месте;

-профессиограмма - документ, содержащий все сведения о рабочем месте, необходимые для поиска и подбора кандидатов.

Как правило, итогом проделанной работы могут быть следующие резуль­

таты:

-определена существующая последовательность процессов на пред­

приятии;

-распределена ответственность между сотрудниками за выполняемые

функции;

-определены требования к должности и личности, которые будут ис­ пользоваться при найме персонала;

-использованы регламентирующие документы для обучения новых сотрудников;

-четко определены объекты и субъекты управления - есть чем управ­ лять, и есть что совершенствовать.

Вкачестве примера ниже приводится описание бизнес-процесса подготов­ ки персонала нефтеперерабатывающего предприятия, входящего с состав

ОАО НК «ЛУКОЙЛ».

Цели разработанного процесса «Подготовка персонала» —постоянное приведение уровня квалификации сотрудников предприятия в соответствие с изменяющгшися производственными и социальными условиями, подготовка квалифицированных кадров для нужд предприятия.

Основные функции врамках процесса «Подготовка персонала»:

-планирование подготовки персонала;

-заключение договоров на оказание образовательныхуслуг;

-организация практики студентов;

-организагщя обучения сотрудников предприятия;

-формирование заявок на обучение персонала;

-экспертиза и ведение договоров.

Поставщики и потребители процесса «Подготовка персонала» пред­ ставлены на рис. 1.8.

Документация процесса «Подготовка персонала»

1Порядок комплектования, расстановки и перемещения кадров, СТП Е 6-2001

2Формирование модульной программы «Управлениеразвитием организации» для обучения управленческого персонала,

СТ П Е 12-2001

01-2000

бПорядок управления информацией о качестве, СТП СК12-4.16-01-2000 7 Руководство по системе обеспечения качества

8Руководство по системе экологического управления

9Положение о системе планирования и организации непрерывного обучения персонала ООО «ЛУКОЙЛ - Пермнефтеоргсинтез»

10Положение о системе непрерывного образования работников ОАО «ЛУКОЙЛ»

11Положение о порядке обучения безопасности труда и проверки знаний требова­ ний промышленной безопасности и охраны труда работников ООО «ЛУКОЙЛ - Пермнефтеоргсинтез», ПБ-0004-1-2002

12Положение о порядке обучения конечных пользователей И СУ на базе программ­ ного продукта R3

13Порядок заключения и контроля договоров, СТП Е 10-2002

Документ ы на входе процесса 1 Заявки структурных подразделений на обучение

2Заявления о переводе (приеме) на работу

3Служебные записки от руководителей структурных подразделений

4Письма из учебных заведений на прохождение практики, проведение экскурсий, выплату стипендий студентам

5Служебные записки руководителей структурных подразделений на потребность в практикантах

вСлужебные записки от руководителей структурных подразделений о потребно­ сти в молодых специалистах

7Заявления от сотрудников предприятия на оплату за обучение

8Справки - вызовы учебных заведений для сдачи сессий

9Копии лицензий и свидетельств о государственной аккредитации учебных заведений

10Предложения учебных заведений об обучении

иПриказы Н К «ЛУКОЙЛ», ГГТН РФ, законодательные акты РФ, решения КМ С и др.

12Типовые программы

13Анкеты обучающихся, протоколы итоговых занятий

14Журналы теоретического обучения

15Приказы о присвоении разрядов, квалификации

16Протоколы квалификационной комиссии по присвоению разрядов и по допуску рабочих к обслуживаю объектов, подконтрольных ГТТН РФ

Рис. 1.12. Диаграмма Исикавы (рыбий скелет)

Существует множество методик ранжирования процессов. Рассмотрим метод Process Quality Management. Метод включает в себя описание миссии предприятия, а также составление перечня ключевых факторов успеха, которые необходимы для достижения миссии. Существует не более восьми ключевых факторов успеха (КФУ). Необходимо определить взаимосвязь между ключе­ выми факторами успеха и процессами. В результате выполнения этой процеду­ ры команда выявляет процессы, выполнение которых приводит к достижению миссии. При проведении этого анализа выявляются новые процессы, которые необходимо начать выполнять для достижения КФУ, а также процессы, кото­ рые были актуальны ранее, а сейчас утратили свою значимость.

Для процессов, которые приводят к достижению КФУ необходимо вы­ полнить оценку, насколько хорошо, качественно выполняется деятельность (табл. 1.10).

При составлении таблицы выявляются важные процессы по отношению к достижению ключевых факторов успеха и наименее эффективные. Именно они должны анализироваться и оптимизироваться.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям. Основным документом, который предъявляет к процессам определенные требования, - это МС ИСО 9001:2000. Для организации постоянного улучшения процессов рекомендуется проанализировать процесс на наличие цикла PDCA (рис. 1.13).

Рассмотрим назначение каждой функции данного цикла. Планирование включает в себя планирование показателей эффективности процесса и показа­ телей продукта. Анализ включает в себя анализ и оценку полученных показа­ телей эффективности процесса и показателей продукта, а также анализ данных по удовлетворенности клиентов. Улучшение процесса происходит за счет изменения регламентирующих документов процесса, изменения инфраструк­ туры и персонала.

Анализ графических схем процесса

Может включать в себя анализ входов и выходов, который состоит из двух частей:

-анализ потребности во входах/выходах;

-анализ неиспользуемых выходов.

Для выполнения анализа потребности во входах определяется состав ин­ формации, которая необходима для выполнения функций процесса. Имеется ли данная информация во входящих документах? В том случае, если таковой информации нет, необходимо определить функцию, для которой этот документ является выходом. Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Анализ неиспользуемых выходов включает в себя поиск тех выходов процесса, которые не используются в других процессах. Для выявления неис­ пользуемых документов необходимо отследить цепочку движения документа по предприятию. Графический анализ процесса позволяет выявить:

-отсутствие необходимых функций;

-наличие излишних функций;

-дублирование функций.

Отсутствие необходимых функций выявляется экспертом на основе зна­ ний о том, как должен быть организован процесс для его эффективного функ­ ционирования.

Для выявления излишних функций необходимо задать вопрос: что будет, если исключить данную функцию из процесса? От ненужных функций необхо­ димо отказаться.

Для выявления дублирующих функций необходимо составить список функций, предположительно дублирующих друг друга, а затем проанализиро­ вать выходы этих функций на предмет:

—информации, которая содержится в выходящих документах;

—потребителей каждого документа;

—решений, которые принимаются на основе исходящих документов.

В том случае, если в исходящих документах содержится сходная инфор­ мация, необходимо провести более детальный анализ и исключить дублирую­ щую функцию.

Количественный анализ бизнес-процессов

Важнейшими средствами, которые позволяют найти пути улучшения процессов, являются измерение и анализ показателей процесса. Процесс характеризуют следующие группы показателей: показатели процесса, продукта процесса, удовлетворенности клиентов процесса. В табл. 1.11 представлены показатели процесса.

Ниже представлен алгоритм разработки системы показателей процесса на основе анализа заинтересованных лиц:

-выявление границ объекта;

-определение перечня заинтересованных лиц, внешних по отношению к

объекту;

-оценка степени влияния заинтересованных лиц на объект и требований заинтересованных лиц к объекту. Согласование требований;