Управление проектами

2.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН ПРОЕКТА

Очень важно при разработке проекта учитывать требования так называемых заинтересованных сторонпроекта(stakeholder).

Заинтересованные стороны для внутренних проектов – это сотрудники и подразделения-заказчики компании, которые могут быть заинтересованы или не заинтересованы в результатах проекта.

При реализации любого проекта в организации существует круг сотрудников или подразделений, которые заинтересованы в его выполнении и результатах. В то же время могут быть и те сотрудники, которые не заинтересованы (или слабо заинтересованы) в результатах проекта. Для успешной реализации любого проекта очень важна не только поддержка заинтересованных лиц, но и вовлечение незаинтересованных или слабо заинтересованных лиц. Поэтому ключевой задачей менеджера проекта является выявление заинтересованных сторон

ивовлечение незаинтересованных.

Вкачестве примеров заинтересованных сторон для внутренних проектов можно выделить:

заказчика или инициатора проекта;

руководителя предприятия, который дает разрешение на финансирование проекта;

руководителей функциональных подразделений;

подрядчиков (контрагентов).

Один из подходов по определению заинтересованных сторон проекта описан в статье Р.Е. Мансурова1.

1 Мансуров Р.Е. Как определять заинтересованные стороны про-

екта [Электронный ресурс]. – URL: http://www.aup.ru/articles/investment/26.htm.

31

2.3. СБОР ТРЕБОВАНИЙ К ПРОЕКТУ

Для успеха проекта очень важно понимание того, что он должен представлять в результате, поэтому сбор требований является однойиз важнейших и первоочередных задач.

Требование (requirement) – это те характеристики, которым должен соответствовать результат проекта.

Иногда проекты начинаются со списка требований без ка- ких-либо пояснений. В этом случае велика опасность по завершении проекта обнаружить, что пожелания заказчика были поняты неправильно или вообще не были поняты.

Как правило, проект затрагивает различные области деятельности, которые курируются несколькими подразделениями организации. Например, проект по приобретению и установке новой программы по начислению заработной платы затронет:

бухгалтерию, которая будетиспользоватьэту программу;

отдел информационных технологий, который будет ее сопровождать;

финансовыйотдел, которыйвыделяетнапрограммуденьги;

отделпоработесперсоналом, которыйведетучетперсонала. Это все отдельные люди, процессы, правила. Те требова-

ния, которые не собраны своевременно, повлекут за собой необходимость внесения изменений, вызывая тем самым недовольство заказчика задержкой и срывом планов.

Как собирать требования? Для этого нужно определить:

1)бизнес-процессы, которые будут использовать результат проекта;

2)владельцев этих процессов;

3)требования к результату проекта со стороны владельцев процессов;

4)сроки и формат, в котором будет происходить обсуждение требований;

5)список документов, который должен быть создан как результат формирования требований и их формат.

32

2.4. ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТА

Основные цели и другие компоненты, характеризующие концепцию проекта, зафиксированы в уставе. Более подробно об этомпредставлено вразделе 1.8 пособия.

Одной из возможностей быстрого и однозначного формулирования и контроля целей проекта является применение концепции SMART.

Целями концепции SMART являются:

Specific (специфика) – точное выражение того, что должно быть достигнуто;

Measurable (измеримость) – достижение целей должно однозначно определяться с помощью измерений, показателей и сбора других данных;

Achievable (достижимость) – означает, что цели могут быть достигнуты;

Realistic (реалистичность) – означает, что достижение целей технически возможно;

Timely (своевременность) – означает, что отведенные рамки времени являются реальными сроками.

В табл. 2 представлены четыре группы SMART-целей.

33

Очевидно, что расходы, сроки и качество непосредственно зависят друг от друга. Если экономить финансовые ресурсы, то снижается качество или удлиняются сроки. Если необходимо сократить сроки, нужно увеличить количество сотрудников, следовательно, увеличатся издержки. Если ставится большое количество целей или предъявляются повышенные требования к качеству, то возрастают расходы на увеличение количества сотрудников и/или удлиняются сроки.

Какой цели из трех (срокам, расходам или предметным целям/качеству) отдать предпочтение, зависит от каждого отдельного проекта. Чаще всего самыми главными являются предметные цели, а две другие имеют подчиненное значение.

Например, для проекта оптимизации бизнес-процесса закупки торговой компании цели проекта могут быть сформулированы так:

Цель – уменьшить длительность бизнес-процесса от момента отгрузки товара до момента его размещения на торговых точках.

Конечный результат – регламент бизнес-процесса, содержащий формулировку цели, согласованную с основными потребителями результатов проекта.

Критерий успеха – длительность бизнес-процесса для товара категории А должна быть снижена до 8 часов, для товара категории Б – до 18 часов.

Для проекта разработки новой системы мотивации персонала цели могут быть сформулированы так:

Цель – повысить мотивацию персонала.

Конечный результат – новая методика системы мотивации персонала внедрена.

Критерий успеха – новая система мотивации одобрена руководством. Затраты на новую систему мотивации не должны превышать 170 000 руб.

34

2.5. ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА РАБОТ

Иерархическая структура работ (work breakdown structure – WBS) является основой для разработки проекта.

Иерархическая структура работ (ИСР) – это иерархиче-

ская декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достиженияего целей иполучениянеобходимыхрезультатов.

С помощью ИСР выявляются и структурируются все работы проекта. На следующих уровнях иерархии отражается более детальное определение работ проекта. Процесс декомпозиции работ должен продолжаться до тех пор, пока не будут выделены работы, для которых можно определить бюджет, составить расписание и выполнять мониторинг и контроль. Успешность проекта во многом зависит от того, насколько подробно выявлены работы проекта.

Как правило, декомпозиция работ внутренних проектов имеет от трех до шести уровней.

Для выявления работ может использоваться метод мозгового штурма, реализуемый в рамках команды проекта с привлечением заинтересованных лиц.

Для того чтобы команда проекта и заинтересованные лица однозначно понимали назначение каждой работы ИСР, полезным является составление так называемого словаря ИСР. Словарь рекомендуется составлять параллельно с разработкой ИСР. По каждой работе в словаре могут указываться код (идентификатор) работы, ее наименование, длительность, предыдущие работы, результат, ответственный. Это позволит менеджеру проекта эффективно осуществлять контроль.

Для разработки ИСР можно использовать разные инстру-

менты: Microsoft Visio, рисунки SmartArt программы Microsoft Word или любую программу для построения ментальных карт

(FreeMind, MindManager и т.п.).

Фрагмент ИСР проекта по созданию новой методики оценки персонала, выполненный с использованием инструментов Microsoft Word, представлен на рис. 8.

35

36

Проект

Рис. 8. ИСР проекта создания методики оценки персонала (фрагмент)

36

ственного за каждую работу проекта. В матрице могут быть также отмечены осуществляющий контроль, предоставляющий информацию, информирующий ит.п.

Матрица ответственности позволяет координировать работы проекта и выявлять «узкие места».

Построение плана по вехам

План по вехам необходим для выделения основных этапов проекта (вех) и согласования с заказчиком. Именно вехи (контрольные точки) дают возможность заказчику осуществлять контроль исполнения проекта.

Веха – событие или дата в процессе исполнения проекта. Вехи представляют собой контрольные точки для перехода от одного этапа проекта к другому.

Для того чтобы определить вехи, достаточно самой общей информации по проекту, поэтому этот план можно составить в начале процесса планирования.

Таким образом, структурная схема организации работ определяет основные этапы проекта и сроки их выполнения, которые будут контролироваться заказчиком проекта. Установленные в плане по вехам контрольные точки менеджер проекта может изменить только после согласования с заказчиком. В табл. 3 представлен пример оформления плана по вехам.

Таблица 3

Пример плана по вехам

38

2.7. РАСПИСАНИЕ ПРОЕКТА (СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА РАБОТ)

План работ любого проекта, как правило, состоит из определения:

1)состава операций работ проекта;

2)последовательности операций;

3)ресурсов для выполнения операций;

4)длительности операций.

На основе этих шагов составляется расписание проекта. Разберем эти шаги.

Определение операций

Каждую работу, выделенную в ИСР, следует разбить на операции, направленные на получение результата данной работы. Операции рекомендуется формулировать в повелительном наклонении, например: разработать, подготовить, обсудить ит.д.

Так, в проекте оптимизации бизнес-процесса закупки первой работой является определение требований к новому процессу. Список операций этой работы может быть таким:

встретиться с владельцем бизнес-процесса;

обсудить требования;

подготовить вариант требований;

согласовать его с владельцем процесса;

оформить окончательный вариант требований.

Все эти операции следует занести либо в информационную систему используемой программы, либо в таблицу, если используетсяручнойвариант планирования небольшого проекта.

Определениепоследовательности операций

После того как операции всех работ будут выделены, надо определить связи операций между собой, необходимые ресурсы и длительностькаждойоперации.

Для определения последовательности операций принято использовать следующие типы связей (рис. 10).

39