- •Тема 1. Управленческие решения: понятие, сущность, содержание
- •Тема 2. Типология управленческих решений
- •Тема 3. Качество управленческих решений.
- •1. Большой объем принимаемых решений.
- •2. Решения дублируют существующий организационный порядок.
- •3. Принятие псевдорешений.
- •4. Низкая степень технологизации процессов подготовки и принятия решений.
- •5. Решение сложной проблемы принимается без обсуждения его со специалистами.
- •6. Отсутствие процедуры согласования решений с их непосредственными исполнителями.
- •7. Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие.
- •8. Не корректируется решение, хотя практика подтверждает его неправильность.
- •9. Искажение информации и трансформация цели решения в процессе их движения по иерархическим уровням.
- •10. Для исполнения решения даны нереальные, «мобилизирующие» сроки.
- •11. Недостаточное (избыточное) информационное обеспечение принятия решения.
- •12. Расплывчато, неопределенно сформулирована проблема, по которой необходимо принять решение.
- •13. Руководитель выше рангом решает вопросы нижестоящих менеджеров.
- •14. Менеджер ожидает наилучшее решение сверху, не пытаясь найти собственное решение проблемы.
- •15. Низкий удельный вес инновационных, стратегических решений.
- •16. Менеджер не намечает своевременно решение узловых (ключевых) проблем.
- •17. Недостаточная эффективность механизма оценки выполнения
- •19. Фактор перестраховки.
- •20. Половинчатые решения.
- •21. От менеджера ожидается принятие решения при отсутствии у него необходимых прав.
- •22. Вслед за невыполненным решением по тому же вопросу принимается новое, потом еще более новое.
- •23. Решения принимаются без учета наличия ресурсов различных видов, необходимых для их выполнения.
- •Тема 4. Процесс разработки и реализации управленческих решений.
- •1. Получение информации о ситуации
- •2. Определение целей
- •3. Разработка оценочной системы
- •4. Анализ ситуации
- •5. Диагностика ситуации
- •6. Разработка прогноза развития ситуации
- •7. Генерирование альтернативных вариантов решений
- •8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий
- •9. Разработка сценариев развития ситуации
- •10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
- •11. Коллективная экспертная оценка
- •12. Принятие решения лпр
- •13. Разработка плана действий
- •14. Контроль реализации плана
- •15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий
- •Тема 5. Целевая ориентация управленческих решений
- •Состав процессорных технологий для реализации целевых
- •Тема 6. Методы разработки, выбора и реализации ур.
- •Тема 7. Обоснование ур
- •Тема 8. Система контроля ур
11. Недостаточное (избыточное) информационное обеспечение принятия решения.
Здесь возможны две ситуации. В первом случае менеджер получает определенный, достаточно большой объем информации, однако ему подчас остро не хватает такой, на основании которой можно распознавать проблемы на ранних стадиях их проявления и тем самым упреждать неблагоприятные тенденции. Кроме того, часть информации может носить недостоверный характер. В этом случае менеджер не может четко представить возникшую проблему, проанализировать и оценить ее влияние на деятельность организации и принять обоснованное решение.
Во втором случае менеджер получает значительный объем информации, определенная часть которой является излишней, то есть не имеющей отношения к рассматриваемой проблеме. В этой ситуации менеджер как бы «тонет» в информации и не в состоянии вычленить из нее необходимые для принятия решений данные.
Кроме того, если информацию готовят разные люди, а менеджер не указал форму ее представления, то он сталкивается с определенными, иногда весьма значительными трудностями при анализе и обработке этой информации. Действительно, один исполнитель может представить данные в описательной форме, другой — в виде таблиц, третий — в виде диаграмм или графиков и т. д. Обработать эту информацию и привести ее к общему виду — достаточно трудоемкая и длительная работа для менеджера.
Поэтому руководитель, давая задание подчиненным на сбор информации, должен обязательно оговорить все необходимые ему показатели и форму их представления.
12. Расплывчато, неопределенно сформулирована проблема, по которой необходимо принять решение.
В процессе производственно-хозяйственной деятельности в организации нередко возникают различного рода осложнения, сбои, трудности. Естественно, что при их возникновении подчиненные Обращаются к своему руководителю, чтобы он принял решение, направленное на устранение этих проблем. Очевидно, что чем четче и ясней сформулирована проблема, тем больше гарантий для менеджера принять обоснованное решение.
Поэтому менеджер, перед которым поставили проблему, требующую разрешения, должен добиться от своих подчиненных или вышестоящих руководителей четкой ее формулировки, исключающей неоднозначное понимание сущности данной проблемы.
13. Руководитель выше рангом решает вопросы нижестоящих менеджеров.
Как бы хорошо вышестоящий руководитель ни знал свое дело, он все же не владеет полностью информацией по проблеме, не знаком с особенностями работы конкретных исполнителей, аи также с деталями и тонкостями, играющими, как правило, важную роль при разрешении проблемы. В связи с этим принятое им решение не всегда соответствует сущности проблемы и ее особенностям, а это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности управления.
Кроме того, в этом случае подавляется инициатива и самостоятельность нижестоящих менеджеров, снижается их мотивация к эффективной реализации принятых другими людьми решений, что в итоге приводит к потере ими навыков разрешения управленческих ситуаций и снижению интереса к своей работе.
Поэтому вышестоящий руководитель ни в коем случае (кроме разве что чрезвычайных ситуаций) не должен «вторгаться» в компетенции подчиненных ему менеджеров, принимая за них решения по различным вопросам.