Учебное пособие 1572

Организации, работающие в несложной окружающей среде, обладают следующим преимуществом: им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений.

В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура. Поскольку разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход позволяет утверждать, что не существует и наилучшей организационной структуры.

Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Эта тенденция является общей. Однако есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Быстрые изменения происходят в аэрокосмической промышленности, производстве компьютеров, сфере телекоммуникаций. Менее заметные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

Подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, на предприятиях, где имеется отдел исследований и разработок, он сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. Если же производственные мощности разбросаны по разным странам или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды.

Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих

61

внутренних переменных. Это делает принятие управленческих решений более трудным процессом.

Одной из характеристик внешней среды является ее неопределенность. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация или менеджер по поводу конкретного явления или вещи, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, окружающая среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Для организаций, где предпринимательство становится глобальным занятием, требуется все больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение организации, тем труднее принимать эффективные управленческие решения.

Приведенное позволяет отметить, что взаимосвязь факторов, сложность внешней среды организации, ее подвижность и неопределенность являются одними из основных характеристик внешней среды.

3.3. Характеристика внутренней среды организации

Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

Наиболее существенные внутренние переменные организации, части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения, требующие внимания руководства, – это цели, структура, задачи, технология и люди (рис. 3.3).

Рассмотрим основные характеристики этих ключевых переменных как частей целого, их роль в эффективном функционировании организации.

62

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Организация – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой систему координирования, потому, что она дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

63

Организация может иметь разнообразные цели. Особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются предпринимательством, сосредоточены на создании определенных товаров или услуг в рамках ограничений по затратам и получаемой прибыли.

Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. А это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности являются скорее философией, чем следствием их организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Крупные организации имеют много целей. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства организации. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно прикладывать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Организации имеют несколько уровней управления и состоят из подразделений. Другим названием для подразделений может быть термин «функциональные области», которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет

64

подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, планирование финансов, обучение персонала.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. К структуре организации относятся такие основные концепции: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Разделение труда присутствует в любой организации. В современных организациях разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между персоналом. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Во всех организациях, за исключением самых мелких,

имеет место горизонтальное разделение труда по специали-

зированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможность ее успешной деятельности.

Эффективность и целесообразность способов разделения работ между людьми сверху вниз, до самого первого уровня организации, – во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, т. е. отде-

ление работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящее-

65

ся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, доходя до уровня неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Когда работа делится и по горизонтали, и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях, необходимость в координации становится крайне важной. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредотачиваться на обеспечении своих собственных интересов, а не интереса организации в целом.

Формулирование и сообщение работникам целей организации и каждого ее подразделения представляют лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного раздельного труда. Цели организации

66

определяют ее структуру. Вместе с тем структура организации оказывает воздействие на ее цели.

Направлением разделения труда в организации является также формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации делятся на такие категории: работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией, финансами, государственными учреждениями и местными органами власти.

Технология является важной внутренней переменной организации, имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Чарльз Перроу рассматривает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомый продукт и услуги. Люис Дейвис считает, что технология – это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе системы, в продукт, получаемый на выходе (рис. 3.4).

67

В ситуационном подходе к управлению имеются следу-

ющие основные аспекты человеческой переменной:

поведение отдельных людей;

поведение людей в группах;

характер поведения руководителя;

функционирование менеджера в роли лидера;

влияние лидера на поведение отдельных людей и групп.

Понимание и успешное управление человеческой переменной в организации представляет большую сложность. Это надо четко осознавать менеджерам.

Поведение человека, работающего в организации, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности (рис. 3.5) и внешней среды. Нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое сочетание характеристик. Отсюда число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

Рис. 3.5. Индивидуальные характеристики личности и их взаимосвязи

69

Рассмотрим индивидуальные характеристики личности. 1. Способности. Областью, в которой люди различаются

наиболее наглядно, являются индивидуальные способности.

и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, – это логическое средство повышения эффективности от специализации. Человек, отличающейся наибольшими способностями в конкретной области, будет выполнять работу лучше других.

Однако на поведение человека могут влиять факторы, которые вынуждают его вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки способностей. Вот почему организации предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем соответствующего обучения, если другие характеристики подходят для новой работы.

2. Потребности. Потребности есть внутреннее состояние физиологического или психологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле, безопасности), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены базисные потребности индивидов. Если они не удовлетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению.

70