0. Контроль проектної діяльності – це:

а) процес, у якому керівник проекту встановлює, чи досягнуто поставлених цілей, виявляє причини дестабілізації процесу виконання роботи і обґрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання завдань раніше, ніж буде нанесений збиток;

б) процес, у якому керівник проекту встановлює обмеження, слідкує за дотриманням дисципліни, що виключає можливість самостійних дій з метою досягнення поставлених цілей у встановлені строки, уникнення дестабілізації процесу виконання завдань та координування наявних відхилень;

в) процес, у якому встановлюються певні строки; г) всі відповіді правильні.

0. До допоміжних процесів контролю проекту

належать:

а) ведення звітності по проекту;

б) загальний контроль змін;

в) контроль ризику;

г) контроль учасників.

7. Метод простого контролю

виконання проекту називається:

фактичного

а) «0-100»;

б) «10/100»;

в) «50/50»;

г) «100-50».

Література

0. Управління проектами: навч. посібн. / уклад.:

Л.Є.Довгань, Г.А.Мохонько, І.П.Малик. – К.: КПІ ім. Ігоря Сікорського, 2017. – 420 с.

0. Бабаєв В.М. Управління проектами: навчальний посібник для студентів спеціальності «Управління

119

проектами» /В.М. Бабаєв. – Харків: ХНАМГ, 2006. –

0. с.

0. БатенкоЛ.П. Управління проектами: навч. посібник /Л.П.Батенко, О.А.Загородніх, В.В. Ліщинська. — К.:

КНЕУ, 2003. — 231 с.

0. Збаразська Л.О. Управління проектами: навч. посібник для студ. вищих навч. закл. /

Л.О.Збаразська, В.С.Рижиков, І.Ю.Єрфорт, О.Ю.Єрфорт. — К. : Центр учбової літератури, 2008.

— 168 с.

0. Кобилянський Л.С. Управління проектами: навч.

посіб. /Л.С. Кобилянський. – К.: МАУП, 2002. – 200 с.

0. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие /И.И. Мазур., В.Д.Шапиро., Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л.,

2004. – 664 с.

0. Ноздріна Л.В. Управління проектами: підручник /Л.В. Ноздріна.,В.І. Ящук., О.І.Полотай./ за заг.ред. Л.В.Ноздріної. – К.: Центр учбової літератури, 2010. –

0. с.

0. Тарасюк Г.М. Управління проектами: навч.

посібн/Г.М.Тарасюк. – К.: Каравела, 2004. – 344 с.

120

Тема 5. Організаційні структури управління інноваційними проектами і процесами

5.1. Базові засади створення організаційної структури проекту.

5.2. Організаційні структури управління інноваційними процесами і проектами.

5.3. Особливості матричної структури управління проектами.

5.1. Базові засади створення організаційної структури проекту

Успішність реалізації проекту багато в чому залежить від його організаційної структури. Поняття організаційної структури охоплює організаційні структури управління проектом та організаційні форми.

Під організаційною структурою управління проектом розуміють сукупність взаємозалежних органів управління, що перебувають на різних рівнях системи, а під організаційною формою — організацію взаємодії та взаємовідносин учасників інвестиційного процесу.

Створення ОСУ передбачає створення спеціальних груп, які стають самостійними учасниками проекту або входять до складу одного із учасників і здійснюють управління реалізацією проекту. Група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.

До виконання проекту завжди залучається різна кількість людей (залежно від масштабів проекту) різних професій для виконання різних функцій. З одного боку, вони належать до команди проекту, а з іншого — можуть бути підпорядковані «зовнішнім» щодо проекту структурам. Це можуть бути підрозділи або відділи організації, яка здійснює проект, а також інші компанії.

Можна виділити два шляхи формування групи учасників проекту:

121

0. функціональний, коли фахівці однієї професії, спеціальності, функцій об’єднуються у функціональні підрозділи;

0. цільовий, коли об’єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій, які працюють разом над якимось завданням або етапом проекту.

Такі групи схильні до напівнезалежності, замкненості, їх називають «змішані організаційні одиниці».

Таким чином, з людей, які залучені до виконання проекту, формуються групи, функціональні підрозділи або організаційні одиниці.

Існують два основні принципи формування груп для управління проектом:

 провідні учасники проекту — замовник та підрядник (крім них можуть бути й інші учасники) — створюють свої власні групи, якими управляють керівники. Керівники груп підпорядковані єдиному керівнику проекту. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник від замовника або підрядника може бути і керівником усього проекту. Керівник має апарат співробітників, який здійснює координацію діяльності всіх учасників проекту;

 створюється єдина група на чолі з керівником проекту. В групу входять уповноважені представники всіх учасників проекту для здійснення

функцій відповідно до розподілених зон відповідальності.

Розмір груп у проектній команді, встановлення зв'язків між ними, ступінь централізації залежать від розміру проекту. Для невеликих проектів організаційна структура проста. Керівник проекту може керувати безпосередньо всіма виконавцями. При виконанні малих проектів створюється проектна група в складі 6— 8 осіб. Збільшення проекту призводить до того, що виконавці об'єднуються у невеликі групи з власним менеджером, оскільки керівник проекту вже не в змозі здійснювати керівництво кожним виконавцем. Для

122

виконання проектів середніх розмірів створюються проектні групи, які мають триступеневу структуру.

Одним із перших кроків у формуванні організаційної структури є розподіл потрібного обсягу робіт між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями і компаніями. Оскільки функціонування груп і виконання робіт потребує взаємозв’язку між ними, то інтеграція людей і робіт передбачає встановлення структури влади, координації і комунікаційних взаємовідносин членів і груп проектної команди.

Здійснення великих проектів вимагає більш складної організаційної структури, більшої кількості рівнів управління, ніж при виконанні невеликих проектів. Структуру з великою кількістю рівнів

називають «високою». Вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників.

0. складній ієрархічній структурі керівники проміжних ланок можуть спеціалізуватися:

 за функціональною ознакою (по функціях проектування, планування, контролю тощо);

 за предметною ознакою (виконання спеціальних розділів проекту або спеціальних видів робіт);

 за територіальною ознакою (керівництво об'єктів, розташованих у різних районах, наприклад, при будівництві таких об'єктів, як автострада, нафто-та газопроводи, лінії електропередач тощо).

Взаємодія керівника проекту з підлеглими в таких групах здійснюється на основі документованої інформації у вигляді розпоряджень, інструкцій та доручень. Склад виконавців у проектних групах може змінюватися. Деякі з них із завершенням робіт можуть повертатися у свої функціональні підрозділи. Досвід показує, що оптимальним періодом функціонування проектних груп є період 1,5–2роки, після закінчення якого ефективність роботи зменшується.

123

Структура з невеликою кількістю рівнів — «плоска» — асоціюється з децентралізацією прийняття рішень, великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом з центру.

Організаційна структура для виконання проекту вибудовується із урахуванням:

- систем управління організації/організацій, залучених до проекту (функціональна, матрична (слабка,збалансована, сильна), проектна);

- характеристик проекту (повноваження менеджера проекту, доступність ресурсів тощо);

0. взаємозв’язків між зацікавленими учасниками проекту (замовники/користувачі, спонсор, виконавча організація, офіс управління проектами і т. ін.).

Зацікавлені учасники проекту мають різний ступінь відповідальності та повноважень у проекті, які можуть змінюватись протягом життєвого циклу проекту. Для менеджера проекту важливим завданням є «підтримка балансу інтересів» зацікавлених учасників проекту.

При створенні організаційної структури для виконання проекту слід брати до уваги особливості організаційної культури виконавчої організації, оскільки вона відбивається на загальних корпоративних нормах, принципах, процедурах ділових комунікацій.

Таким чином, розробки організаційних структур для виконання проекту у загальному складається з наступних етапів26:

1. Принциповий вибір організаційної структури.

При цьому враховуються: система взаємодії учасників проекту, зміст проекту, вимоги зовнішнього оточення проекту.

26 Управління проектами: навч. посіб. до вивчення дисципліни для магістрів галузі знань 07 «Управління та адміністрування» спеціальності 073 «Менеджмент» спеціалізації: «Менеджмент і бізнес-адміністрування»,

«Менеджмент міжнародних проектів», «Менеджмент інновацій», «Логістика»/ уклад.: Л.Є. Довгань, Г.А.Мохонько, І.П Малик. К.: КПІ ім.Ігоря Сікорського, 2017. С. 85.

124

0. Детальна розробка організаційної структури.

Цей етап включає в себе аналіз і моделювання проектно-орієнтованої структури, а саме побудову структурно-логічної моделі організаційної структури шляхом виділення груп процесів управління, врахування особливостей організаційної культури, розробки моделі інформаційної системи (потоки і структура даних, інтерфейси, апаратне забезпечення) тощо.

0. Розробка організаційної й методичної документації. Це етап передбачає чітке регламентування всіх організаційних процесів, зокрема процедур фінансового контролю, управління змінами, ризиками, визначення моделі компетентності команди з управління проектом, вироблення штатного розпису, розробка посадових інструкцій тощо.

0. Формування організаційної структури.

Оптимальневирішеннязавданнявибору

організаційної структури для виконання проекту (якому властивий високий рівень невизначеності), можливе при використанні методів експертного оцінювання, зокрема, методу аналізу ієрархій (МАІ) – використовується як засіб зменшення невизначеності інформації в системі підтримки прийняття рішень). Цей метод заснований на математичному плануванні роботи експертів і обробці результатів експертизи. Реалізація цього методу дає можливість отримати виважені експертні оцінки, що враховують усі критерії за визначеною проблемою. Метод ґрунтується на декомпозиції завдання на більш прості складові частини (ієрархічне уявлення елементів, що визначають сутність проблеми) та подальшій обробці суджень особи, яка приймає рішення (або групи експертів) за парними порівняннями. Після виконання процедури синтезу множинних суджень, отримується результат – пріоритетність критеріїв і прийняття оптимального рішення.

125