3. Успешное управление организацией

Приступая к рассмотрению сути управленческой деятель­ности и определению общих факторов в работе менеджеров, следует, прежде всего, еще раз определить, кого называют менеджером.

Менеджер — это член организации, который объединяет и ко­ординирует работу других ее членов для достижения желае­мого результата.

Такое определение соответствует современному подходу к управленческой деятельности. Оно может быть отнесено к управлению организацией в целом, управлению конкретным подразделением или отдельным сотрудником в организации, главным в этом определении является ответственность менед­жера за координацию деятельности коллектива или отдельного работника при решении конкретных задач для достижения це­лей организации. При этом следует иметь в виду, что менедже­ры могут выполнять в организации и другую работу (иметь и другие обязанности) в дополнение к управленческим функциям.

Так же как и организациям, менеджерам присущи общие характеристики. Однако общие характеристики руководителей всех организаций менее очевидны, чем различия в их работе. В то же время существуют, по крайней мере, несколько спе­цифических характеристик управленческой деятельности, общих для всех руководителей, которые определяют отличительные особенности этой деятельности независимо от вида организа­ции. Такими характеристиками являются: суть управленческой деятельности; роли руководителя; управленческие функции и уров­ни управления.

Суть управленческой деятельности. Управленческую дея­тельность можно представить как процесс координирования и целенаправленной интеграции деятельности других людей для обеспечения эффективности деятельности организации. Вопро­сы эффективности и результативности деятельности организа­ции и управления ею рассматриваются в других главах книги. Целью настоящей главы является описание содержания и общих (отличительных) характеристик управленческой деятельности.

Раскрытие содержания управленческой деятельности в це­лом представляет сложную задачу из-за ее большого разнооб­разия. Для обеспечения этой задачи можно воспользоваться выполненными исследованиями ряда авторов и специальными классификационными схемами для описания работы менедже­ров. Для описания сути управленческой работы полезно также использовать известные подходы к этой деятельности с пози­ций определения функций и процессов управления, систем и способов управления в различных ситуациях, а также опре­деления необходимых навыков управленческой деятельности. Исследования управленческой деятельности показали, что она по своей сути очень сильно отличается от неуправлен­ческой работы. Американский исследователь Минцберг, вы­полнивший исследования по изучению труда руководителей высшего звена и обобщивший свои более ранние исследова­ния, в качестве отличительной особенности труда руководите­лей отметил большое разнообразие конкретно выполняемой ими работы, на которую во многих случаях они затрачивали мало времени, а также необходимость и умение принимать решения по фрагментам проблем. Выводы американского уче­ного подтверждает практика менеджмента.

Суть управленческой деятельности определяют большое раз­нообразие конкретно выполняемой руководителем работы, ее кратковременность и фрагментарность.

Именно эти качества (разнообразие, кратковременность и фрагментарность) являются отличительной характеристикой управленческой деятельности. Минцберг также выделил роли руководителей, которые определяют их поведение в организации.

Роли руководителя являются набором определенных пове­денческих правил, соответствующих конкретной организации и конкретной должности, которые должен «играть» руководи­тель в конкретной ситуации. При этом отдельная личность может влиять на характер исполнения конкретной роли, но не на ее содержание. Минцберг выделяет 10 ролей, которые выполняют руководители в различные периоды управления и в раз­ной степени применительно к специфике и масштабам органи­зации, а также занимаемой ими должности. Эти роли объеди­нены в три группы: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли руководителя взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого пред­ставления о его поведении в организации.

Межличностные роли, называемые также ролевыми установ­ками, определяют поведение менеджера как главы (главно­го руководителя) и связующего звена при выполнении работы с людьми в организации и вне ее.

Информационные роли (роле­вые установки) всех менеджеров включают функции прини­мающего и распределяющего информацию (приемника и распределителя), связанные с получением, сбором и распро­странением информации, а также представителя при представ­лении своей организации во внешней среде.

Роли (ролевые установки), связанные с принятием решений, определяют пове­дение менеджеров как предпринимателей, устраняющих нару­шения в работе организации, распределителя ресурсов в орга­низации для достижения ее целей и ведущего переговоры для получения выгоды и устранения препятствий в достижении успеха организации. Примерное содержание ролей, выделен­ных Минцбергом, приведено в табл. 1.

Таблица 2.1. Роли руководителя (по определению Минцберга)

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Главный руко­водитель	Символический глава, в обя­занности которого входит вы­полнение обычных обязанно­стей правового или социаль­ного характера	Представительские функции, действия, обусловленные положением руководителя, ходатай­ства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию деятельности подчиненных, за набор персо­нала, подготовку и связанные с этим обязанности	Фактически все управленчес­кие действия с участием под­чиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников, ко­торые представляют информа­цию и оказывают услуги	Переписка, участие в совеща­ниях на стороне (вне органи­зации), другая работа с внеш­ними организациями и лица­ми
Информационные роли
Приемник ин­формации	Разыскивает и получает раз­личную информацию специ­ального характера, которую (понимая организацию и внешние условия) успешно использует в интересах дела; выступает как центр внешней и внутренней информации	Обработка всей почты, осуществление контактов, связан­ных с получением необходимой информации (периодика, специальные издания, командировки)
Распределитель информации	Передает полученную извне или внутри (от подчиненных) информацию членам организации, в том числе чисто по факту получения или после интерпретации	Рассылка почты по организа­циям. Вербальные контакты для передачи информации под­чиненным (беседы, обзоры)
Представитель	Передает информацию для осуществления внешних кон­тактов организации (относи­тельно планов, политики дей­ствий и результатов работы), действует как эксперт по во­просам данной отрасли	Участие в заседаниях. Обра­щение через почту. Устные выступления, передача ин формации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами (проекты по совершенствованию, контролирует раз­работку определенных проектов)	Участие в заседаниях и обсуж­дениях стратегии, обзоры ситуации, инициирование разработок проектов совершенство­вания организации
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходи­мостью устранения неожидан­ных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, в том чис­ле проблем и кризисов
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределе­ние ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех зна­чительных решений в организации	Составление графиков, запро­сы полномочий, действия, связанные с выполнением бюдже­тов. Планирование работы под­чиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных пере­говорах	Ведение переговоров

Менеджер — организатор эффективного управления

Работа каждого менеджера строится на пяти базовых операциях. Их результатом является интеграция ресурсов во имя достижения по­ставленных целей.

Во-первых, менеджер устанавливает цели, определяет, какими они должны быть, ставит конкретные задачи в каждой группе целей, решает, что должно быть сделано для их эффективного достижения.

Во-вторых, менеджер организует и анализирует виды деятельно­сти, принимает решения, необходимые для выполнения поставленных целей, разделяет их на управляемые совокупности, а последние — на управляемые трудовые задачи. Затем группирует совокупности и задачи в организационную структуру предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию, формирует команду из ответственных людей и побуждает их к активной трудовой деятельности с помощью специфических приемов: кадровых приказов по оплате, назначений, повышений и множества разнообраз­ных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни и отнюдь не ограничивающихся только заработной платой или услови­ям труда в нашем обычном понимании. И делает это он, поддерживая постоянную связь с подчиненными, со всеми членами коллектива.

В-четвертых, менеджер добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные как на всей организации, так и на работе данного сотрудника. Он анализирует, оценивает, интерпретирует достигнутые результаты и сообщает их подчиненным и коллегам.

В-пятых, менеджер способствует профессиональному росту работ­ников, их развитию и совершенствованию.

В итоге, решения и действия менеджера направлены на создание и обеспечение продуктивного единства действий всего коллектива. Эта задача требует от него максимальной эффективности использования человеческих ресурсов.

Необходимо отметить и те ошибки в работе менеджеров, которые порой встречаются в практике управления и мешают им успешно справ­ляться со своими обязанностями.

Тринадцать «смертных грехов менеджера:

1) отказаться от личной ответственности;

2) сдерживать рост квалификации сотрудников;

3) проверять результаты, вместо того чтобы мотивировать действия;

4) чрезмерно принципиально оценивать действия сотрудников;

5) забыть о важности прибыли;

6) руководить всеми сотрудниками одинаково;

7) акцентировать внимание на проблеме, а не на цели;

8) быть начальником, а не товарищем;

9) пользоваться привилегиями;

10) душить критику;

11) наказывать за инициативу;

12) опаздывать к назначенному сроку;

13) не выполнять обещанное.

Понятно, что менеджер должен стремиться не совершать этих «смерт­ных грехов». Успехи и неудачи предприятия — это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо и не­рентабельно, его хозяин меняет не рабочих, а менеджера.