Стратегія глибокого проникнення на ринок

Стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок — освоєний товар) можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку.

Організація прагне збільшити обсяг продажу продукції на освоєних ринках різними способами: шляхом розвитку первинного попиту (залучення нових споживачів товару, заохочення їх до частішого використання товару або багаторазового споживання, пошук нових можливостей використання); збільшення своєї частки ринку (залучення колишніх клієнтів організацій-конкурентів унаслідок поліпшення товарів або послуг, зміни позиціонування марки, істотного зниження ціни, розширення мережі збуту, стимулювання збуту); захоплення ринку внаслідок придбання організації-конкурента для завоювання її частки ринку; створення спільного підприємства для контролю над більшою часткою ринку; захисту свого положення на ринку (незначні вдосконалення товару та його позиціонування, захисна стратегія ціноутворення, поліпшення мережі збуту, посилення або переорієнтація заходів щодо стимулювання збуту); раціоналізації ринку під час реорганізації.

Стратегія розширення ринку

Стратегія розширення ринку (новий ринок — освоєний товар) полягає у пошуку нових ринків для товару, який вже виробляється. Це може бути експорт продукції чи пошук нових способів розподілу товару.

Вважають, що стратегії розвитку ринку базуються здебільшого на вдосконаленні системи збуту і ноу-хау в сфері маркетингу.

Для цієї стратегії можливі такі альтернативи: освоєння нових сегментів (пропозиція товарів виробничого призначення споживчому ринку, зміна позиціювання товару, пропозиція товару в іншому сегменті ринку), пошук нових каналів збуту (введення товару в іншу мережу, яка істотно відрізняється від наявної), територіальна експансія (впровадження в інші регіони країни або інші країни). Наприклад, тракторобудівний завод може пропонувати свої важкі трактори не тільки як сільськогосподарську техніку, але й як тягачі.

Стратегія розроблення (вдосконалення) товару

Стратегія розроблення (вдосконалення) товару (освоєний ринок — новий товар) передбачає створення нових модифікацій товару для існуючих ринків.

Дотримуючись цієї стратегії, тракторобудівний завод може розробити нові моделі трактора з підвищеною потужністю двигуна, з поліпшеними показниками економічності, новим дизайном.

Ефект може бути досягнутий за умови, що імідж організації та її продукції доволі високий, а випуск нової моделі виробу зацікавить споживачів. Однак існує небезпека, що конкурент запропонує значно дешевший і якісніший товар.

Стратегія розвитку товару може бути реалізована в таких варіантах: збільшення кількості функцій або характеристик товару, розширення товарної гами (розроблення нових моделей або варіантів товару з різним рівнем якості), раціоналізація гами товарів (модифікація гами товарів з метою зниження витрат виробництва або збуту).

Стратегія

диверсифікації

Стратегія диверсифікації застосовується в тому випадку, коли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності.

В деяких випадках диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому діє організація, має тенденцію до скорочення, організація змушена освоювати нові види діяльності.

Отже, диверсифікація — це стратегія виходу організації на нові для неї сфери діяльності.

Таким чином, визначення напряму розвитку за цією моделлю ґрунтується на товарно-ринковій характеристиці організації, що дає змогу їй розвиватися у межах однієї чи кількох галузей.

Однак часто висловлюють припущення, що матрицю слід доповнити ще однією компонентою, яка визначає регіон або країну, де планують освоїти ринок.

Модель стратегічного аналізу (база даних PIMS)

Обґрунтованість прийнятих фірмою стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації.

Найбільш змістовною базою даних про великі промислові корпорації і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є база даних (проект) PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Проект PIMS у перекладі означає «вплив ринкової стратегії на прибуток». PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компаній.

Модель розроблено в 60-х pp. у корпорації «Дженерал Електрик». База даних цієї моделі формується в Інституті стратегічного планування в Кембриджі (штат Массачусетс) і охоплює майже 3 000 фірм Північної Америки і Європи.

Ця модель, що використовує близько 100 змінних, дозволяє виявити 67% факторів успіху окремої компанії. В основу проекту покладено багатофакторні регресійні моделі, що дозволяють порівняти дані, які характеризують діяльність фірм, що належать до однієї галузі.

Модель стратегічного аналізу (база даних PIMS)

За допомогою цієї моделі окрема фірма може одержати відповідь на два головних питання: Які фактори і якою мірою впливають на рентабельність у галузі? Як змінюється віддача від інвестицій при зміні стратегії й умов на ринку?

Процедура одержання відповідей на ці питання така. Фірма направляє в Інститут стратегічного планування дані про результати своєї господарської діяльності. В обмін на подання цих даних за визначену плату інститут проводить статистичні зіставлення показників діяльності даної фірми з іншими компаніями.

При цьому відсутні прямі зіставлення, і гарантується конфіденційність стосовно даних фірми. Інститут направляє звіт фірмі, в якому зазначено, наскільки показники фірми відповідають усередненій по галузі "нормативній" рентабельності з урахуванням її положення на ринку і в галузі, структури капіталу, зміни умов господарської діяльності. Повідомляється також інформація про фактори, що впливають на прибуток.

Об'єкт аналізу PIMS

Об'єктом аналізу РІМ8 є СБО, за кожною з яких збирається різноманітна інформація:

про результати господарської діяльності;

постачальників;

споживачів;

конкурентну ситуацію;

виробничо-технічні процеси;

господарські зв'язки;

фінансові засоби;

прогнози зміни обсягів виробництва і цін на сировину.

Недоліки моделі PIMS

До недоліків моделі РІМБ відносять: відсутність таких показників, що описують структуру управління і науково-технічну політику підприємства, методи і стиль управління. Як обмеження цієї моделі виступає той факт, що дані про діяльність підприємств охоплюють мінімум трирічний період. Тому об'єктом дослідження РІМБ є в основному підприємства, що закріпилися на певному ринку.

Модель РІМБ так само, як і методи портфельного аналізу, сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень.