1.4 Обзор современных концепций создания бизнес-модели

В рамках данного исследования мы рассмотрим 2 подхода к разработке эффективной бизнес-модели: концепция Дж. Маллинса и Р. Комисара и концепция А. Остервальдера и И. Пинье.

Выбор обусловлен тем, что данные концепции представляют самый современный и новейший подход к разработке бизнес-модели. Обе концепции универсальны и могут быть применимы к любым компаниям, начиная от стартапа до крупной корпорации. И самое главное их достоинство - они признают и учитывают тот факт, что современным бизнесом сегодня правит неопределенность. Непрерывное изменение - вот единственная константа сегодняшнего дня.

1.4.1 Концепция Джона Маллинса и Рэнди Комисара

Немного об авторах концепции.

Джон Маллинс - адъюнкт-профессор, возглавляет кафедру предпринимательства фонда Дэвида и Элейн Поттер в Лондонской школе бизнеса. Имеет двадцатилетний управленческий опыт работы в крупных торговых компаниях. Автор трех книг по бизнесу и более сорока статей в различных изданиях, в том числе в Harvard Business Review of Business Venturing и MIT Shan Management Review.

Рэнди Комисар - партнер одной из самых уважаемых венчурных компаний в мире Kleiner, Perkins, Caufield&Byers, профессор Стэнфордского университета, где преподает с 2001 года.

Дж. Маллинс и Р. Комисар разработали технологию создания жизнеспособной бизнес-модели, состоящей из пяти обязательных элементов (модели выручки, модели валовой прибыли, операционной модели, модели оборотного капитала, инвестиционной модели), оттестированных с помощью системы аналогов и антиподов, системы проверки внутренних убеждений и информационных панелей.

В соответствии с концепцией данных авторов бизнес-модель - это экономический фундамент бизнеса во всех возможных проявлениях. Это схема экономической деятельности: денежные потоки, текущие к вам и от вас по различным причинам, а также распределение этих потоков во времени (7, стр. 40).

Любая бизнес-модель, рабочая или нет, стоит из пяти основных элементов. Система этих элементов определяет экономическую жизнеспособность любого бизнеса. Именно она определяет, будут ли истощены денежные средства компании. Это содержание бизнес-модели, кирпичики, лежащие в основе финансовых отчетах, по которым оцениваются результаты деятельности компании. Каждый из пяти элементов концепции бизнес-модели отвечает на один или более ключевых вопросов, касающихся наличности - поступающей или расходуемой. Вот эти элементы: модель выручки, модель валовой прибыли, операционная модель, модель оборотного капитала и инвестиционная модель.

1) Модель выручки

Кто будет покупать? Что они будут покупать? Почему они будут покупать? Как часто? Как скоро? В каком объеме они будут покупать продукт? По какой цене? Сколько денег компания будет получать от каждой покупки? Как часто будут поступать денежные средства?

Выручка - жизненная сила любой компании, не менее важная, чем воздух, вода и пища для человека. Под выручкой подразумеваются денежные поступления от клиентов в обмен на продаваемые товары или услуги. Клиент - это тот, кто платит за продукт или услуги. Клиенты не особенно охотно расстаются с заработанными тяжким трудом деньгами, делая это только в том случае, если предлагаемый товар или услуга решают для них какие-то проблемы или доставляют истинное удовольствие, впечатление, превосходящие все испытанные ранее. Чем острее, экстреннее или сложнее проблема или чем ярче впечатление, тем выше вероятность разработки действенной модели выручки. Стоит задача: вскрыть проблему клиента, которую компания может устранить или обеспечить ему незабываемое удовольствие и заработать на этом деньги.

2) Модель валовой прибыли

Сколько выручки от проданного продукта будет оставаться после оплаты всех прямых издержек?

Валовая маржа - разница между выручкой от продажи товаров и стоимостью производства этих товаров. Валовая маржа = Выручка - Себестоимостью реализованной продукции.

Модель валовой маржи строится их трех элементов:

· разница между ценой и себестоимостью реализованной продукции, в абсолютном и процентном выражении (насколько можно снизить себестоимость? насколько можно поднять цены, не отпугнув при этом клиентов?);

· контролирование валовой маржи (какой процент валовой маржи компания получает от выручки, обеспечиваемой различными категориями продаваемых товаров? какого соотношение продуктов с высокой и низкой маржей?);

· стратегия компании (от каких продуктов или линий продуктов компания хочет получать более высокую маржу и почему? для каких продуктов меньшая валовая маржа окупится и поможет упрочить конкурентное преимущество?).

В основе модели валовой маржи и модели выручки лежит одно и то же понятие. Какую проблему компания решает, и какие незабываемые впечатления дарит своим клиентам? Только разобравшись в этих вопросах можно установить уровень цен, приемлемый для клиентов.

Повысить уровень валовой маржи можно не только за счет справедливой цены продажи, но за счет оптимизации себестоимости товаров. Легких способов снизить себестоимость не существует, особенно если компания хочет опустить ее ниже, чем другие игроки рынка, но можно учесть некоторые закономерности. Необходимо помнить об экономии за счет масштаба и максимально возможном повышении эффективности бизнес-процессов компании.

3) Операционная модель

Операционная модель отвечает за операционные расходы. Операционные расходы - это все текущие расходы, помимо себестоимости реализованной продукции. Операционные расход, если их не контролировать, в состоянии довести компанию до банкротства.

Три стратегических вопроса определяют операционную модель:

- в целях реализации стратегии, какие расходы после поступления выручки, в абсолютном или процентном выражении, понесет компания?

- какие из этих расходов можно сократить, от каких полностью отказаться?

- какие расходы в соответствии с планируемой стратегией нужно увеличить?

При разработке операционной модели необходимо учитывать тот факт, что операционные расходы делятся на постоянные и переменные. Постоянные операционные расходы - это фиксированные расходы, которые не меняются в зависимости от объема выручки в планируемом периоде. Например, аренда офиса. Переменные операционные расходы - расходы, которые зависят от объема продаж. Например, материальные запасы товаров в розничном магазине.

4) Модель оборотного капитала.

Оборотный капитал - это средства, которые компания должна иметь «на руках» для осуществления повседневной деятельности. В глазах финансового директора оборотный капитал в любой конкретный момент времени включает две категории: оборотные активы и краткосрочные обязательства.

Оборотные активы - денежные средства, их эквиваленты, дебиторская задолженность и материальные запасы, которые можно продать. Краткосрочные обязательства - это долги, которые компания обязана заплатить в ближайшее время, как правило, в течение одного года. К краткосрочным обязательствам относятся кредиторская задолженность (долг поставщикам за поставленные товары) и краткосрочные займы и кредиты (банковская ссуда, кредитная линия и так далее). Если из оборотных активов вычесть краткосрочные обязательства, то получится оборотный капитал. Оборотный капитал = Оборотные активы - Краткосрочные обязательства. На модель оборотного капитала особо влияет неденежная его составляющая. Как видно из названия, неденежная составляющая оборотного капитала не включает денежные средства или эквиваленты денежных средств. Зато она включает весь остальной оборотный капитал, который либо связывает, либо высвобождает денежные средства. Размеры этих категорий лучше всего оценивать в днях. За сколько дней компания реализует товарные запасы при текущем уровне продаж? В каком количестве дней можно оценить дебиторскую задолженность? В каком количестве дней можно оценить вашу кредиторскую задолженность при текущей себестоимости реализованной продукции?

Чем эффективнее компания управляет оборотным капиталом, тем реже у нее возникает потребность привлекать долевой капитал за счет инвесторов или брать ссуды в банках. Очевидно, что лучше всего обходиться минимальным оборотным капиталом или вообще без него. Еще лучше - сделать неденежную составляющую оборотного капитала отрицательной, увеличивая объем денежных средств и перекладывая бумаги и запасы на плечи других.

Почему еще желателен меньший объем оборотного капитала? Причина в привлекательной рентабельности инвестиций, которые вложены в компанию. Рассмотрим формулу:

Рентабельность инвестиций (ROI) = чистый денежный поток/инвестированный капитал.

Если уменьшить неденежный оборотный капитал или даже сделать его отрицательным (краткосрочные обязательства превосходят неденежные оборотные активы), то высвободятся денежные средства, которые можно пустить на покрытие основных средств. Результат: инвестированный капитал, знаменатель в приведенной формуле ROI, что позволит сократиться и числителю, чистому денежному потоку, не снижая при этом рентабельности инвестиций.

Для того чтобы разработать успешную модель оборотного капитала, четвертого элемента бизнес-модели, необходимо ответить на следующие вопросы:

- Когда компания сможет побудить клиентов к оплате?

- Насколько быстро или медленно компания обязана заплатить ключевым поставщикам?

- Сколько дней компания может хранить товарные запасы или другие предоплаченные товары, чтобы управлять бизнесом эффективно?

Обязательно нужно помнить, что время для денежного потока имеет решающее значение. Отсутствие прибыли не выкинет вас из бизнеса, если только у вас имеются денежные средства. Изменение сроков поступления и расходования денежных потоков может позволить разработать не только жизнеспособную бизнес-модель, но и перевернуть целую сферу деятельности.

5) Инвестиционная модель

Сколько средств компания должна потратить авансом до того, как достаточное число клиентов обеспечат уровень дохода, позволяющий покрыть текущие расходы?

Большинству людей, создающих новое предприятие, без первоначальных вложений не обойтись. И получить эти деньги отнюдь не просто. Инвесторов, будь то 3Д (друзья, домашние или дураки), «бизнес-ангелы» или венчурные инвесторы, заботит степень риска и прибыль на инвестированный капитал. Чем рискованнее проект и крупнее вложения, тем большую долю они требуют. Поэтому самое главное в инвестиционной модели - возможность открыть бизнес с минимальными вложениями.

При разработке инвестиционной модели необходимо учитывать несколько ключевых вопросов, которые будут возникать в два этапа.

1 этап. Подготовительный. Какие материальные активы (производственные мощности, оборудование и так далее) понадобятся на начальном этапе? Во сколько обойдется их покупка, аренда, лизинг?

2 этап. Функционирование бизнеса до того момента, пока денежный поток не достигнет уровня безубыточности. Какая выручка и валовая маржа необходимы для покрытия всех текущих расходов? Насколько бережливой операционной моделью компания может руководствоваться до достижения точки безубыточности?

Ответить на поставленные выше вопросы и разработать все 5 работающих элементов модели очень непросто, авторы предлагают включить в процесс формирования механизм сопоставления и сравнения новой бизнес-модели с моделями компаний-аналогов и антиподов, а также рекомендуют исследовать внутренние убеждения разработчиков. Этого можно добиться с помощью специально разработанной информационной панели. Но сначала разберемся с аналогами, антиподами и внутренними убеждениями.

Основным структурным элементом технологии, о которой идет речь, является признание того факта, что другие, скорее всего, уже делали нечто похожее на то, чем вы только собираетесь заняться. Нет необходимости заново изобретать колесо, если известны все его составные факты. Необходимо изучить аналоги идеи, успешные компании-предшественники, некоторые идеи которых стоит скопировать. Существует множество компаний-аналогов, чью практику можно перенять или адаптировать. Это поможет лучше понять экономические принципы и другие аспекты предлагаемой модели и бизнеса в целом. Антиподы - это те компании, об ошибках которых надо знать, но не повторять. Информация об аналогах и антиподах доступна в открытых источниках, ее легко можно найти в интернете, журналах, книгах, библиотеках, отчетах о деятельности компаний и социальных сетях. Именно социальные сети могут быть наиболее полезны. Формирование сети связей позволяет не только найти подходящие аналоги и антиподы для бизнес-модели, но и обеспечит объективный взгляд на то, как эти аналоги и антиподы работают в реальности. Такая информация, распространяемая среди друзей, может дать ясность и глубину, которой не хватает статьям и финансовым отчетам. При разработке собственной бизнес-модели необходимо смешивать и сопоставлять модели антиподов и аналогов, а не просто копировать. Лучше выбирать кое-что отсюда и немного оттуда до тех пор, пока не получится рецепт, который поможет исполнить желания ваших клиентов и обеспечить функционирование бизнес-модели. Кроме того, как утверждают авторы этой концепции, самые полезные и революционные аналоги и антиподы находятся не в той индустрии, к которой принадлежит компания. Для того чтобы быть успешным в своей отрасли, нужно использовать что-то нетрадиционное и непривычное для нее, у конкурентов этого не найти.

Проанализировав опыт компаний - аналогов и антиподов, довольно быстро можно сделать выводы относительно того, что известно о предприятии, отрасли, конкурентах, но все равно останутся вопросы, на которых ни те, ни другие не смогли дать убедительных ответов. На вопросы, на которые нельзя ответить исходя из чьего-либо опыта, приводят к возникновению внутренних убеждений - мнений, которых вы придерживаетесь, не имея реального подтверждения их истинности. Очень часто внутренние убеждения воспринимаются как данность и это очень опасно. Так как не подтвержденные фактами мнения приводят к ошибочной оценки ситуации, ошибочным выводам и соответственно к ошибочной бизнес-модели.

Чтобы изучить внутренние убеждения, необходимо их проверить, провести эксперимент.

Каким образом? Из внутренних убеждений формируются несколько гипотез, которые утверждают то, что как кажется, соответствует действительности. Далее разрабатывается экономичный и оперативный способ проверки данных гипотез с конкретными показателями. Оцениваются результаты эксперимента. Процесс систематической фиксации внутренних убеждений, вырастающих из них гипотез и результаты их тестирования называется формированием информационной панели. Переход к этапу формирования информационной панели в развитии бизнес-модели подразумевает переход от позиции зрителя - наблюдающего за другими, собирающего информацию об аналогах и антиподах, - к позиции исполнителя.

Обнаружив внутренние убеждения как можно раньше и разработав способы проверки гипотез, которые способны их подтвердить или опровергнуть, вы сможете понять, сработает ваша бизнес-модель до того, как потратите слишком много времени и денег.

Стоит заметить, что процесс поиска и тщательного изучения аналогов и антиподов, выявление и исследование внутренних убеждений носит систематический, а не разовый характер.

Создание информационной панели - это последний этап в технологической цепочки концепции. Информационная панель позволяет внедрить структурированную, чуткую, выверенную схему управления экспериментам, позволяет отслеживать результаты по мере их появления, обеспечивает осознанные ответы на вопросы, лежащих в основе внутренних убеждений. Информационная панель выполняет 4 основные функции:

· Она заставляет мыслить стратегически по поводу ключевых моментов, изложенных в бизнес-модели. Она оперативно и экономно отвечает на вопрос: «Почему это не работает?»

· Она заставляет тщательно обдумывать способы проверки внутренних убеждений. Результаты тестирования различных гипотез должны быть максимально измеримы: цифры более убедительны, чем наивные надежды и мечты.

· Если одно или несколько внутренних убеждений опровергнуто собранными доказательствами, результаты, отраженные на информационной панели, являются видимыми и существенными показателями, что следует отказаться от этой бизнес-модели и перейти к плану Б.

Заключение

Обобщая подходы к  определению бизнес-моделей, следует отметить, что наибольшие различия в трактовке термина «бизнес-модель» возникают  у людей, ориентированных на технологию, и у  людей, ориентированных на бизнес. Это, очевидно, связано с различиями в фокусе внимания при определении бизнес-модели  у технологически-ориентированных  и у бизнес-ориентированных людей. Первые рассматривают деятельность любой компании с точки зрения процессов и технологий – фокус их внимания направлен внутрь компании. Вторые, напротив, ориентированы на ценность, которую компания создает для внешних клиентов, и на результаты бизнеса.

Еще один существенный аспект определения бизнес-модели связан с тем, что бизнес-модель часто путают со стратегией,  подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели. Подобная путаница вызвана тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна стратегии.

Литература:

1. Андрея Сооляттэ. Бизнес-модели компаний: определение, эволюция, классификация. http://www.klubok.net/article2302.html

2. Марк В.Джонсон. Изобретая новую бизнес-модель. //Стратегии. -2009. - №1-2.

3. Вадим Котельников. Модель бизнеса и ее 1+6 компонентов. http://www.cecsi.ru/coach/business_model.html

4. http://ru.wikipedia.org

5. Лоттенбах Д. Точилка для бизнес-модели// Стратегии. – 2009. - №11.

6. Стрекалова Н.Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратегического управления// Проблемы современной экономики. – 2009. - №2.

Управление корпоративной бизнес-моделью. http://www.big.spb.ru