2. Понятие, виды и уровни разработки бизнес-стратегии

Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для

каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы

стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:

• концентрированного роста;

• интегрированного роста;

• диверсифицированного роста;

• сокращения.

Стратегия концентрированного роста.

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка.

Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность

упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

• усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;

• развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой

услуги);

• развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные

действия также направлены на достижение максимального роста компании.

Наглядный пример из практики бизнеса:

Всемирно известный производитель безалкогольных напитков фирма Coca-cola продолжает стремительно развиваться, инвестируя большие финансовые потоки в постоянное расширение своих мощностей. В 1996 г. компания вложила сумму 1,5 миллиарда долларов. Большая часть указанных вложений была осуществлена на территории России, на рынке которой Coca-cola ведёт жёсткую борьбу с фирмой «Пепси», начавшей свою работу на российском рынке в

начале 70-х гг. Попав на российский рынок значительно позже, чем «Пепси», Coca-cola чётко осознавая свою худшую позицию, если сравнить с её конкурентами, стала интенсивно развивать свою деятельность по созданию производственной основы. В апреле 1994 года этот производитель ввёл в

эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, потратив на его постройку 65 миллионов долларов. После было запущено предприятие в Пулково под

Петербургом, на постройку этого завода было потрачено 40 миллионов долларов. После того как Coca-cola обеспечила производственную базу в районе самых крупных российских городов, компания стала стремиться попасть и в другие регионы Российской Федерации, а уже к 1998 г. Coca-cola планирует общий объём вложений в этот рынок довести до 500 миллионов долларов.

Стратегия интегрированного роста

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур.

Данный вид представлен стратегиями двух типов:

• обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;

• прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами

Наглядный пример из практики бизнеса:

Генеральный директор поставил цель в полугодичный срок вывести комбинат из тяжёлого кризиса. Основная действенная мера по развитию комбината, которая была предложена новым генеральным директором, являлась предложением отказаться от посредника между комбинатом и оптовыми

базами, а именно - Центральной базы «Миком», и от постройки собственных рынков. Планировалось, что один из рынков будет торговать мясом, а другой осуществлять мелкооптовую торговлю. Предполагается, что такие меры должны привести к снижению цены в розницу на всю продукцию комбината, так как из цепочки между комбинатом и потребителем будет исключён посредник.

Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий.

Центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является

сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании.

Наглядный пример из практики бизнеса:

«Хилтон», сеть гостиничных комплексов, одна из самых известных в мире.

Располагаются они в центральных районах крупных городов. Такие гостиницы относятся к разряду фешенебельных. Руководство сети «Хилтон» не предполагало постройку дешёвых гостиниц. Это привело к тому, что практически остановился рост гостиничных площадей. Объяснение тому -

рынок таких гостиниц был перенасыщен и более не расширялся. Управленцы, чтобы найти выход из такой ситуации, решили расширять объём гостиниц постройкой сотни недорогих гостиниц, которые предназначались для среднего бизнеса или семейного отдыха. В таком бизнесе достаточно большая конкуренция, но корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счёт поддержания высочайшего уровня

обслуживания.

Горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае.

Наглядный пример из практики бизнеса:

Поставщик сырья для шинной промышленности ФПГ «Нефтехимпром» совершил покупку контрольного пакета акций «Днепрошина».

Это значило, что ФПГ «Нефтехимпром» вошёл в новый бизнес – шинное производство. Ранее же в группу входили предприятия, которые занимались химическим производством. ФПГ «Нефтехимпром» занимался переработкой нефти, сбытом шин, которые производились из её сырья, через свой же рынок сбыта. В планах у ФПГ «Нефтехимпром» расширить бизнес по производству шин, за счёт поглощения маленьких шинных заводов местного значения.

Стратегия сокращения

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их

применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников. Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

• ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;

• «сбора урожая» — превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно

продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;

• сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные

средства идут на актуальные проекты);

• сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются

сокращение производственных мощностей, увольнение работников.

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной

стратегией. [https://ipshnik.com, https://utmagazine.ru] Виды стратегий предприятия по уровню управления

Масштабная организация с дивизиональным типом структуры чаще всего имеет три уровня основных стратегических решений:

• деловой;

• корпоративный;

• функциональный.

Другими словами, это типы стратегий, продуктивный результат в реализации которых может быть получен лишь при условии их тесного взаимодействия.

Три уровня основных стратегических решений

Первая стратегия (корпоративная, портфельная) описывает общее направление роста компании, развитие ее деятельности в производственно-сбытовой сфере. Она показывает пути достижения баланса товаров и услуг посредством грамотного управления разными видами бизнеса. Стратегические решения

данного уровня признаются достаточно сложными ввиду того, что касаются организации в целом.

В корпоративную стратегию входят следующие направления:

• распределение ресурсов на базе портфельного анализа между соответствующими хозяйственными подразделениями;

• диверсификация производства как способ снижения возможных хозяйственных рисков и достижения эффекта синергии;

• изменение корпоративной структуры;

• слияние, приобретение и вхождение в такую интеграционную структуру, как ФПГ;

• универсализация стратегической направленности подразделений.

• Важное решение, принимаемое на данном уровне, – осуществление финансирования продуктов либо бизнес-единиц исключительно на бюджетной основе.

Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены

бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственного подразделения. Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и

маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична

деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами фирмы (финансовая, производственная, продуктовая, стратегия

маркетинга и др.). Их цель – распределение ресурсов службы (отдела), поиск результативного поведенческого курса функционального подразделения в общей стратегии. Пример в рамках отдела маркетинга – концентрация на поиске путей увеличения объемов продаж продукции относительно предыдущего периода.

Инновационные стратегии: трактовка, виды

Это модель поведения фирмы в определенных рыночных условиях. Данная стратегия – один из инструментов управления организацией. Исходя из

поведенческого аспекта и содержания, выделяют следующие виды инновационных стратегий:

- активные:

а) технологическое лидерство (разработка нового вида продукта и технологии, капиталовложение в НИОКР, новейшие модели управления даже в ситуации повышенного риска);

б) следование за лидером (применение разработанных другими компаниями технологий);

в) копирование (организация производства на базе купленной у лидера либо разработчика лицензии);

г) зависимость (имитация нового продукта).

• пассивные.

Инновационные стратегии можно также классифицировать по масштабам: нацеленные на определенную нишу;

ориентированные на конкретный рынок; нацеленные на несколько рынков;

По содержанию выделяют следующие виды инновационных стратегий: технологии;

информационные процессы; управленческие модели;

социальные изменения.

Отправная точка – миссия (формулировка идеи, из-за которой и создавалась фирма). На ее основе разрабатывается общая стратегия развития компании.

Все перечисленные выше типы инновационных стратегий имеют следующий первоначальный этап:

оценка существующей внешней среды компании;

характеристика особенностей внутренней среды (научно-технического, инновационного потенциала и др.). [http://fb.ru]

Реализация Стратегии основывается на следующих принципах:

первый принцип - малый бизнес прежде всего. При проектировании и реализации государственных решений в сфере регулирования

предпринимательской деятельности в первую очередь учитываются интересы представителей малых и средних предприятий. Необходимо создать такую

ситуацию, когда принятие решений, ухудшающих финансовое положение и в

целом условия деятельности субъектов малого и среднего предпринимательства и создающих необоснованные преференции в пользу крупных хозяйствующих субъектов, будет невозможно. Одновременно основной вектор

государственного регулирования предпринимательской деятельности должен

состоять во всемерном упрощении, сокращении норм регулирования, придании правовой системе, регулирующей предпринимательскую деятельность, ясного, понятного и внутренне непротиворечивого характера. Необходимо перейти от политики тотальных запретов к применению гибких инструментов

регулирования, направленных на стимулирование предприимчивости и творчества граждан;

второй принцип - работать легально выгодно. Важно продемонстрировать все плюсы ведения предпринимательской деятельности в правовом поле.

Легализация бизнеса - это не только определенные гарантии со стороны государства, но и возможности для развития бизнеса. Работать легально предпринимателю будет выгодно в том случае, если его взаимодействие с регулирующими органами сведется к минимуму, а между бизнесом и государством установятся доверительные отношения;

третий принцип - содействовать ускоренному развитию. Предусматривается оказание приоритетной поддержки малым и средним предприятиям, которые обладают потенциалом для роста и стремятся расти дальше. Именно такие

предприятия могут способствовать обновлению экономики. В связи с этим широкое развитие должны получить механизмы акселерационного развития, в первую очередь экспортный и инновационный лифты;

четвертый принцип - создавать условия для развития малых и средних предприятий выгодно. Предусматривается формирование системы стимулов для вовлечения органов государственной власти и органов местного

самоуправления в деятельность по развитию малого и среднего предпринимательства;

пятый принцип - обеспечить гарантированные и стабильные правила игры.

Необходимо добиться предсказуемости и прозрачности фискальных и регулирующих условий, позволяющих формулировать инвестиционные планы и планы по развитию бизнеса на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

[ http://www.dlya-sebya.com]

В современных условиях важное значение имеет государственное

стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

Для реального повышения эффективности производства одной

заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика

эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и

стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании

стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более

медленными темпами.[ 1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер. 2011., Ансофф И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономика]

Бизнес-стратегия и ее аудит

Организацию считают довольно таки сложным процессом. Для ее жизнеспособности и процветания нужны сочетания большого количества усилий, отлаженный рабочий процесс всех ее составляющих. Добиваются этого за счет правильного управления и менеджмента. Но все вещи имеют такую природу, что невзирая на качество управления, все в этом мире по обыкновению живет собственной жизнью, медленно, но уверенно, игнорируя намеченный план. В таком случае от текущего контроля будет мало эффекта, и время от времени проводится аудит, что является глубоким анализом каждого процесса в бизнесе.С помощью аудита можно определить наличие в компании четкой понятной для всех стратегии, подходит ли она для условий окружающей среды, знакомы ли с ней сотрудники, работают ли они, придерживаясь ее требований…

Аудиторская проверка бизнес-стратегии происходит в три этапа:

• Оценивается окружающая среда.

• Дается оценка самому предприятию.

• Интегрируются первые два этапа, то есть возможности предприятия с условиями окружающей среды.

[http://www.dlya-sebya.com]