1.4. Зарубежный опыт успешного управления (на примере Японии)

Модель Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) была предложена Армандом Фейгенбаумом в начале 50х годов.

Под Всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания. Согласно данной концепции, модель Всеобщего контроля качества выглядела следующим образом:

Рисунок 1 - Модель Всеобщего контроля качества

Созданная Фейгенбаумом система Всеобщего контроля качества была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом.

Благодаря человеку-легенде Эдварду У. Демингу (W. Edwards Deming), одному из создателей «японского экономического чуда», теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению высококачественных и недорогих японских товаров.

Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. Деминг полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

1) Соблюдайте постоянство целей.

2) Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

3) Откажитесь от повсеместного контроля.

4) Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.

5) Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

6) Практикуйте в организации наставничество и обучение.

7) Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.

8) Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

9) Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации. 10) Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

11) Откажитесь от количественных оценок работы.

12) Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

13) Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.

14) Добейтесь приверженности руководства организации идее качества⁵.

В то время как Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества применительно в первую очередь к процессам и системам, Джозеф М. Джуран выделил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества.

Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество.

Этот подход содержит 10 составляющих повышения качества:

1) Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.

2) Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.

3) Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.

4) Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.

5) Выполнение проектов, для решения проблем.

6) Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.

7) Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8) Информирование о результатах.

9) Регистрация достижений.

10) Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.

Многие из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Деминга) легли в основу современной концепции Всеобщего управления качеством (ТQМ).

Анализ общих черт в приведенных выше подходах позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить 7 факторов Всеобщего качества:

1) Ориентация на потребителя.

2) Ориентация на процесс и его результаты.

3) Управление участием в работе и ответственностью.

4) Непрерывное совершенствование.

5) Проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более 20 %.

6) Проведение измерений.

7) Командная организация работ по улучшению качества (постоянно действующие сквозные функциональные Советы).

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

Cущность японского подхода к управлению качеством: в Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников.

Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1) Узнать запросы потребителей

2) Узнать, что будут покупать потребители

3) Определить затраты, необходимые для достижения качества

4) Предупредить возможные дефекты и претензии

5) Предусмотреть корректирующие воздействие

6) Исключить необходимость проверки

Особенности японской модели управления качеством по сравнению с другими странами:

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

1) Участие всех звеньев в управлении качеством

2) Подготовка кадров и обучение методам качества

3) Деятельность кружков качества

4) Инспектирование деятельности по управлению

5) Использование статистических методов

6) Общенациональные программы по управлению качеством

Инструменты управления качеством существующие в японских системах:

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1) Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

2) Использование статистических методов контроля над качеством

3) Создание системы мотивации

4) Поощрение обучения, повышения квалификации

5) Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

6) Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

7) Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Японские модели управления качеством, которые наиболее известны:

1) КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

2) Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

3) Система JIT (Just-In-Time)

4) Система КАНБАН

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом (рисунок 2):

Рисунок 2 - Четырехуровневая иерархия качества

1) Кружки качества.

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

- добровольности участия

- регулярности собраний

- конкретности решаемых проблем

- выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании

Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунок 3.

Рисунок 3 - Результаты деятельности кружков качества

2) Программа «Пяти нулей».

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:

- принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

- создавать условия для появления дефектов;

- передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

- вносить изменения в технологию;

- повторять ошибки.

3) система JIT.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты»⁶.

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Таким образом, начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.