Стратегический инновационный менеджмент - Гольдштейн Г.Я

бизнеса. Даже если такой ситуации не возникает, управление потоком проектов внутри фирмы связано с множеством решений конкретных задач в условиях неопределенности [29-38]. При этом на объективные обстоятельства неопределенности естественно накладываются и субъективные факторы (например, оценки ЛПР), а также взаимовлияние частных факторов, часто носящее нелинейный характер.

Следует отметить, что учет численных показателей неопределенности в конкретном планировании деятельности фирм находится по существу в зачаточном состоянии и начал применяться сравнительно недавно после появления основополагающих работ школы А. Кофмана [31, 32], а в России работ А.О. Недосекина.

В соответствии с логико-методологическим подходом Данько [6] понимание взаимоотношений необходимого и случайного предполагает последовательность в отслеживании данного взаимоотношения. Понимание случая, как некоторой произвольной игры, нехарактерно для предпринимателя, который обязан конкретно планировать достижение успеха своей деятельности. Случайное в логико-методологическом понимании означает лишь недораскрытое, недоопознанное в данных рамках необходимого проявления закономерностей внешних явлений. Следовательно, случайное − это то, что при реализации данного комплекса условий может как существовать, так и не существовать. Условия отражения внешних факторов требуют от фирмы умения оперативно реагировать на все возрастающее число факторов, которые предстают в виде случайного, но по сути дела отражают совокупности внешних и внутренних условий деятельности фирмы в конкуренции.

Следует различать два значения случайности: случайность отдельного явления и случайность, как характеристику массового стохастического процесса, составляющего необходимое содержание закономерной траектории фирмы в рыночной глобальной обстановке. Так, переход конкретного потребителя от одной компании-поставщика к другой носит, как правило, случайный характер, связанный с личностными оценками инновационного потенциала компании, а часто и просто с эмоциями. Инновационная политика компании-поставщика имеет целью удержать и расширить контролируемый сегмент потребителей, то есть имеет характер массового стохастического процесса.

Таким образом, вся предпринимательская деятельность фирмы, и особенно ее инновационная составляющая, связана с ситуацией неопределенности, которая в конечном счете характеризует случайное на рынке и в деятельности фирмы. На последнем положении следует остановиться особо. Вопрос должен быть поставлен следующим образом: присутствует ли в оперативном управлении деятельностью фирмы элемент неопределенности, присущий реализации самого процесса управления?

Математическая формулировка задачи программирования траектории движения объекта сводится к определению начальных условий, условий на момент окончания управления и класса допустимых функций управления, которые переводят объект из начального в конечное желаемое состояние.

122

Оптимизация управления сводится к обеспечению экстремума некоторого критерия оптимальности (минимум затрат, времени процесса управления и т.д.). Строгая математическая постановка задачи неизбежно упирается в принципиальную невозможность точного определения (измерения) начальных условий объекта. Чем больше погрешность таких измерений, тем больше будет отклонение траектории объекта от желаемого. Следует учесть, что далее на этот процесс накладываются внешние возмущения и неточности определения конечного положения [33]. Предельно достижимая в конкретных случаях точность измерений определяется характером измерительной ситуации, выделенным измерительным ресурсом и множеством ситуаций, на котором определяется принятая за критерий точности характеристика погрешности. Требования к точности измерений устанавливаются исходя из априорных оценок допустимых уровней ошибок первого и второго рода ("пропуск" или "ложная тревога"). Если требования к качеству измерений устанавливаются в виде допустимого уровня потерь, то по этим требованиям определяются допустимые значения ошибок первого и второго рода, а по ним – требуемая точность измерений [34].

Поскольку характер и параметры внешних (и внутренних) возмущений объекта для экономико-производственных (и особенно инновационных) систем не могут быть определены с достаточной надежностью, управление таким процессом принципиально должно быть адаптивным, при котором происходит подстройка параметров и структуры регулятора в процессе управления [29].

9.2. Роль концепции риска в управлении инновационными проектами

Итак, "неопределенность" − один из главных признаков инновационного проекта. Тогда совершенно естественен вопрос об отношениях инноватора к риску, о риск-менеджменте инноваций, о балансе доходности и риска при конкретных инновационных проектах. Следует отметить основные компоненты концепции риска для инновационных проектов:

•риск имеет место по отношению к будущему, а, значит, тесно связан с принятием решения;

•категории "неопределенность" и "риск" тесно связаны, однако это не синонимы;

•риск возникает в тех случаях, когда надо принять решение (один из вариантов перевода слова "риск" - "принятие решения, результат которого неизвестен");

•риск субъективен, а неопределенность объективна [35];

•для инновации справедливо правило: "если нет риска, то нет и ничего

нового" − инновация, как орудие глобальной конкуренции, становится бессмысленной.

Цена риска для принимающего решение связана с вероятностью наступления события риска и величиной ущерба от этого события.

123

Субъективная сторона риска связана с индивидуальным отношением к его последствиям ЛПР, его толерантности по отношению к риску. Отношение инвестора к риску можно описать кривыми индифферентности, а также в терминах теории полезности.

Итак, можно суммировать главное следующим образом:

•неопределенность - объективное условие существования риска;

•необходимость принятия решения − субъективная причина существования риска;

•будущее - источник риска;

•величина потерь − основная угроза от риска;

•возможность потерь − степень угрозы от риска;

•взаимосвязь "риск-доходность" – стимулирующий фактор принятия решения в условиях неопределенности;

•толерантность к риску − субъективная составляющая риска [35].

Любой риск инновационного проектирования многогранен в своих проявлениях и представляет собою сложную конструкцию из элементов других рисков. Проявления риска индивидуальны для каждого участника ситуации (председатель совета корпорации, президент, основные вице-президенты, руководитель разработки, основные специалисты, маркетологи, финансисты и т.д.).

Таким образом, риск инновационного проекта − это система факторов, проявляющаяся в виде комплексов рисков, индивидуальных для каждого участника проекта в количественном и качественном отношениях [35]. Такую систему можно представить в следующем виде:

где n − возможное количество отдельных рисков; m − число участников выполнения проекта,

Rij – частный риск для частного участника процесса.

Итак, значение любого риска для каждого участника индивидуально, а общий риск инновационного проекта есть сложная система частных (в том числе, индивидуальных) рисков со сложными многочисленными связями. Система риск-менеджмента инновационного проекта должна содержать стадии в соответствии с рис. 9.1 [6].

124

Рис. 9.1. Структура риск-менеджмента инновационного проекта

9.3. Практика риск-менеджмента инновационного процесса

Практически редко фирма выполняет только один инновационный процесс. Реальной является задача учета неопределенностей при управлении портфелем НИОКР. Последние подходы к решению этой проблемы можно оценить по работе [36]. Авторы статьи − специалисты с многолетним опытом работы в области НИОКР, маркетинга, а также консалтинга по принятию сложных решений в бизнесе в условиях рисков и неопределенности. Рассматриваемая в статье задача распределения ограниченных ресурсов по

125

проектам НИОКР является одной из наиболее трудных для руководства корпорации из-за всегда присутствующей неопределенности в оценке будущих результатов. Численный анализ и ранжирование идей на ранних стадиях процесса может ввести в заблуждение, так как:

•метрика и "взвешивание" могут меняться с изменением фазы проекта НИОКР;

•текущий портфель НИОКР отображает сегодняшние оценки рисков и эффективности отдельных работ;

•оценка качественной информации может быть критичной для оценки всего портфеля;

•портфель НИОКР должен быть сбалансирован с целями и стратегиями корпорации.

Для распределения ресурсов НИОКР могут быть использованы различные процедуры, но надо иметь в виду, что каждая из них может обеспечить лишь определенный взгляд на ситуацию, оставаясь бесполезной в других случаях. К таким процедурам относят:

•решетку оценок по стадиям и фазам проекта [37], однако в этом случае можно получить противоречивые результаты на ранних стадиях и при разработке концепции проекта;

•графы потребителей, однако конкретные вершины графов не отражают разницу между уровнями неопределенности, что может привести к заведомо плохим решениям;

•набор критериев (метрики), что дает численное ранжирование проектов, однако остается проблема неопределенности информации, поэтому использование метрик на ранних стадиях проекта может привести к ошибкам на поздних стадиях [4, 37];

•деревья решений [38], которые позволяют оценивать риски проектов и их эффективность, однако требуют точной информации о вероятностях успеха, которой нет на стадиях формулировки идей.

Мы видим, что в большинстве случаев время − лучший ключ к идентификации, а не дискуссии по численным оценкам.

В американской практике НИОКР принято выделять шесть фаз или стадий процесса НИОКР:

-идея;

-концепция;

-прототип;

-разработка;

-коммерциализация;

-завершение.

Каждая фаза содержит контрольную точку для обзора, переосмысления и оценки прогресса (рис. 9.2). Стадию "завершения" можно назвать "подведение итогов". Её задача: определение источников принятых решений, создание базы для улучшения рассмотрения результатов на различных стадиях, возможность учесть моральный климат в команде, получить источники будущих идей.

126

Видение, оценка, результаты

Коммерциализация

Подведение

итогов

База для будущих целей

Рис. 9.2. Схема фаз проекта

На всех стадиях необходимая информация и критерии оценок могут сильно отличаться. Хорошей отправной точкой выявления критических факторов, которыми могут быть риск или неопределенность, является применение критериев, использованных на ранних стадиях, впоследствии.

В случае неопределенности точки на некоторой диаграмме не могут отражать ситуацию и следует переходить к областям возможного разброса данных (рис. 9.3). Важно ограничить неопределенность по оси успеха в разработке и производстве, что влияет на будущие финансовые потоки. Критичные факторы в этом случае: время разработки, издержки с учетом масштаба производства, необходимость дополнительного персонала для разработки.

Анализ графиков проектов (рис. 9.3) дает полезную информацию для решений по организации НИОКР. Например, расположение кластеров эллипсов неопределенности на графике вероятность успеха – чистая текущая стоимость (NPV) совместно с перечнями ключевых факторов, определяющих риск и будущие денежные потоки, и оценками тенденций годовых объемов продаж и необходимых ресурсов для окончания проектов фактически определяют текущие ранговые оценки проектов в портфеле НИОКР фирмы. В табл. 9.1. приведены неопределенности, которые могут существенно влиять, по мнению авторов [36], на вероятность технического или производственного успеха проекта и его NPV.

127

Вероятность успеха, %

Рис. 9.4. Индикаторы возможной вероятности успеха проекта

Сложной задачей остается объединение количественной и качественной информации (особенно опыта и интуиции ЛПР).

Выделение ресурсов на отдельные проекты должно быть сбалансировано с краткосрочными и долгосрочными целями. Обычно частные решения по краткосрочным целям могут входить в противоречие с решениями, обеспечивающими достижение долгосрочных целей. Типичные противоречия приведены в табл. 9.2.

Таблица 9.2 Противоречия частных задач при доминировании долгосрочных и

краткосрочных целей

Авторы работы [36] делают упор на следующие подходы к учету неопределенности при выполнении проектов НИОКР:

129

•фиксирование факта различий подходов к неопределенности на разных стадиях разработки;

•целесообразность преодоления неопределенности на более поздних этапах разработки после накопления необходимой информации;

•обеспечение баланса целей, оценок и частных задач исходя из стратегии корпорации;

•учет неопределенности при принятии решений о распределении ресурсов и приоритетах отдельных проектов в портфеле НИОКР.

Автор работы [38] является видным ученым и практиком в области НИОКР в следующих отраслях: механика, электроника, программное обеспечение. Он работал инженером и менеджером в таких компаниях, как IBM, Bell Lab и других. Его подход к риск-менеджменту в НИОКР можно назвать агрессивным. Это следует из названия статьи [38] и книги, соавтором которой он является [39].

Главный лозунг автора [38] − "эффективное управление рисками весьма продуктивно". Он считает, что ожидание момента материализации риска лишь расточает время и средства. Наиболее выгодный путь риск-менеджмента − идентификация рисков, когда еще остается свобода действий и решений. В таких случаях можно минимизировать влияние рисков на выполнение графика работ и бюджет НИОКР.

Исследовав 2000 разработок, выполненных в течение последних 25 лет, автор [38] нашел, что успех зависит, главным образом, от следующих шести факторов:

•дифференцированности суперпродуктов;

•солидной подготовки разработки (оценок конкурентной обстановки, наличия технического и финансового обеспечения и т.д.);

•отличных маркетинговых действий;

•технологической стороны разработки;

•точного определения продукта в начале разработки;

•правильного подбора межфункциональной команды.

Очевидно, что диапазон возможных источников риска достаточно широк. Степень влияния конкретного риска часто зависит от того, что уже проинвестировано к моменту оценки. Если в этом случае будет сделана попытка вернуться назад, то, безусловно, задержится прогресс разработки. Ключом к управлению рисками является контролирование их вероятности появления, которая уменьшается с прогрессом разработки. Риск остается, но, управляя им, мы снижаем шансы того, что возможна катастрофа. Эффективно управляемый риск менее разрушителен, чем работа в режиме реакции на его проявление. Характер ситуации при управляемом и неуправляемом рисках отражен на рис. 9.5.

130