Менеджмент персонала предприятия - Травин В.В., Дятлов В.А
..pdfнежелательного развития событии", обусловленный снижени ем вероятности их иас1упления
Конкретизация этих методических установок и трансфор мация их в конкрегные экономические показагели на пред приятии в значительной степени будут, на наш взгляд, стиму лировать обучение персонала, так как всем будет видна их не только социальная, по и экономическая эффективность.
Концепция обучения персонала' (общие положения)
Особенности деятельности компании в новых политиче ских, экономических и социальных условиях, а также стоящие перед ней цели выдвигают принципиально новые требования к работникам — руководителям, специалистам, рабочим, к ор ганизации и содержанию их подгоювки и переподготовки
Кадровый потенциал компании — важнейший стратегиче ский факюр, определяющий ее успех. Качественные и количе ственные характеристики рабочей силы определяют возможно сти реализации экономических программ, структурной пере стройки, расширения производства, повышения качества про дукции и роста производительности труда Поэтому обучение, повышение квалификации руководителей и специалистов, обу чение и переподготовка по смежным и вторым профессиям спе циалистов и рабочих, формирование предпринимательского корпуса компании с учетом новых экономических условий и ре шение в качестве основной цели задач по формированию кон курентоспособного как на внутреннем, так и на внешнем рын ке персонала компании выдвигают перед кадровой службой компании новые, весьма сложные и актуальные задачи по выра ботке и реализации основных направлений подготовки кадров.
Цели обучения персонала
•поддержание необходимого уровня квалификации персона ла компании с учетом требований существующего произ водства и перспектив его развития;
•сохранение и рациональное использование профессиональ ного потенциала компании;
'На примере НК "Юкос"
•повышение конкурентоспособности продукции и услуг компании на основе распространения знании и опыта при менения персоналом предприятий современных техноло гий, эффективных методов организации труда, управления и производства;
•поддержка инновационных преобразований рабочих мест предприятий компании для обеспечения роста производи тельности труда и достижения современного уровня произ водства;
•поддержание высокого профессионального уровня персо нала и его знакомство с современными технологическими достижениями;
•создание условий для профессионального росга, самореа лизации работников в условиях рыночной экономики на основе повышения мотивации к труду, использования но вейших российских и зарубежных профамм, средств и тех нологий обучения;
•повышение уровня профессионализма и компетенции пер сонала на предприятиях, эффективного его использования в соответствии с запросами производства и перспективами его развития;
•совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений;
•подготовка работника к ротационному перемещению, воз можному замещению его коллег.
Факторы, определяющие потребность в обучении и повыше нии квалификации:
планы подготовки кадрового резерва; проведение обязательной аттестации специалистов по от
дельным направлениям в соответствии с действующим зако нодательством;
предполагаемые изменения в штатном расписании; технологические изменения в производстве; поддержание требуемого профессионального уровня персо
нала; накопление профессионального потенциала для обеспече
ния экономического развития компании; организация переобучения персонала в связи с:
миграционными процессами; перепрофилированием предприятий; образованием новых предприятий; ликвидацией предприятий;
слиянием, присоединением, разделением, выделением предприятий.
72
Уровни обучения и повышения квалификации
Первый:
а) руководящие работники компании и дочерних АО; б) кадровый резерв для назначения на руководящие должно
сти компании и дочерних АО; в) руководящие работники, впервые назначенные на руково
дящие должности. Второй:
а) специалисты по различным направлениям деятельности обязательного обучения и аттестации;
б) инженерно-технический состав, в) руководители среднего и низового звеньев;
г) молодые специалисты. Третий:
а) рабочие и служащие; б) молодые рабочие и служащие.
Виды обучения персонала
•Обучение по основным инженерно-техническим специаль ностям — подготовка специалистов на базе профильных учебных заведений, учебных центров по полной профамме подгоговки специалиста.
•Повышение квалификации работников — обучение, напра вленное на последовательное совершенствование их про фессиональных и экономических знаний, умений и навы ков, рост мастерства по имеющимся профессиям.
•Подготовка вновь принятых работников:
поиск и отбор кандидатов на работу на стадии их обучения в профессиональных средних и высших учебных заведениях; целевая подготовка специалистов в учебных заведениях со ответствующего профиля, в том числе с частичной или пол
ной оплатой обучения; профессиональное и экономическое обучение лиц, приня
тых на предприятие и ранее не имевших профессии.
•Переподготовка (переобучение) работников для: получения работников требуемой специальности;
освоения новых профессий высвобождаемыми работника ми, которые не могут быть использованы по имеющимся профессиям.
73
Обучение работников с начальным либо более высоким уровнем квали(|)икации вторым (смежным) профессиям.
Постоянное повышение квалификации и профессиональ ного мастерства — прямая служебная обязанность всех руко водящих работников и снецигшистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала — одно из основных направлений деятельности кадровой службы.
Формы и виды обучения и повышения квалификации пер сонала:
1. Систематическое самостоягельное обучение работника (самообучение) по индивидуальному плану, угвержленному его непосредственным руководителем и выполняемому под его контролем за счет личных средств работника.
2.Включение работника в планы обучения, подготовки и повышения квалификации персоншш за счет средств компа нии (краткосрочное обучение).
3.Повышение квалификации: внутри компании; на других предприятиях; заочное обучение.
4.Сферы повышения квалификации: профессиональная; методическая;
социалышя.
5 Формы обучения работников:
индивидуальная (первичное обучение) — работник прикре пляется к квалифицированному работнику, необходимый тео ретический курс изучается самостоятельно;
групповая (бригадная) — объединение работников в спе циальные группы.
Роль и задачи кадровой службы в процессе организации обуче ния и повышения квалификации персонала. Кадровая служба ком пании — центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.
Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала:
I.Планирование процесса:
•анализ квалификационных структур:
наличие работников требуемой квалификации; определение числа работников соответствующей квалифи
кации; определение потребностей в специалистах по конкретным
профилям и квалификации;
74
анализ специалистов по возрастным категориям для свое временной подготовки их качественного замещения;
анализ учебных заведений и центров, отбор базовых учеб ных заведений;
составление базы данных по учебным заведениям и центрам
ипреподавательскому составу, привлекаемому к обучению; анализ эффективности учебных программ;
•определение первоочередных направлений обучения и по вышения квалификации;
•анализ возможностей компании и дочерних предприятий по подготовке, обучению и повышению квалификации пер сонала на существующих учебных базах в регионах;
•составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней.
2. Организация процесса:
•составление перечня должностей специалистов, подлежа
щих обязательному обучению и аттестации в соответствии
с действующим законодательством;
•составление перечня специальностей, в которых производ ство испытывает дефицит;
•составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;
•утверждение планов обучения, тематики и графиков обуче
ния и повышения квалификации персонала;
•заключение договоров с учебными заведениями и препода вателями, их согласование с соответствующими инстанци ями;
•организация обучения: определение места обучения; организация проживания, питания;
обеспечение участников семинара оргтехникой; анкетирование обучаемых;
•подведение итогов обучения и его эффективности. 3. Создание нормативно-правовой базы процесса:
•лоббирование и подготовка предложений в законодатель ные органы власти по внесению изменений и дополнений
в законы РФ в части развития системы подготовки кадров;
•формирование общекорпоративной программы обучения и повышения квалификации персонала;
•введение единых квалификационных требований;
•создание единой автоматизированной нормативно-право вой базы данных.
4.Создание материальной базы консультативно-учебного центра.
75
3,». т'ОФксактлльиыи I'OCT
Про(|)ессио11ал1)НЫй и должностио!! росг— важнейший мотив в деятельносги болыминства работников. Отсугстпис позможности роста часто приводит к снижению 1рудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия Профес сиональный рост тесно связан с проблемой кадровою резерва и планированием карьеры. В качестве образна можно взять приведенную ниже схему служебпо-должное того и ггро<1)сссиоиального роста работника (рис 3.5)
Принципиально важно выделение в качестве самосюягсльных и почти независимых путей профессионального роста — карьеры руководителя и карьеры специмиста. Следует ciре шиться к тому, чтобы должностной рост не входил в противо речие с карьерой специалиста. В результате многие сггецнали-
X
Поступление на работу
постоянную работу.
Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в организацияхфилиалах.
Стажировка у лучших руководителей.
Наставничество, система ответственных, возрастающих поручений.
Самостоятельное и организованное повышение квалификации. Систематическая оценка
Дополнительное и профессионально-квалификационное продвижение
Карьера руководителя |
Карьера специалиста |
РИС. 3.5. Сл}'жебно-должност11ой н профессиовальиый рост работника
сты, стремясь быть руководителями, должны существенно по вышать cuoii квалификационный уровень.
Общеизвестно, что полученного однажды профессиональ ного образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для боль шинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение кв11пификации, включающее:
получение новых специальных знаний и навыков; применение полученных, но не использовавшихся до сих
пор знаний и навыков;
повышение и расширение квалификации; улучшение качесшенных и количественных показателей проделанной работы;
адаптацию к изменившимся условиям производственною процесса.
Можно выделить три вида повышения квалификации:
•повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникаю- Ш.ИХ в результате неполноценного обучения или на отдель ных стадиях профессиональной подготовки. Примером яв ляется возможность освежить знания электронщику, долгие годы не работавшего по профессии;
•расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков, например изучение других иностранных языков переводчиком;
•адаптивное повышение квалификации, служаш,ее средством приспособления к изменяющимся требованиям для опреде ленных должностей. Наглядным примером такой адаптации
является получение навыков работы на компьютере дело производителем, который впоследствии должен будет зани маться электронной обработкой данных, диалогов.
Такие три вида гювышения квалификации нередко исполь зуются в комбинации друг с другом. Существует и другая клас сификация повышения квалификации сотрудников.
•Повышение квалификации с отрывом от производства, осуще ствляемое сотрудниками самостоятельно. Работодатель мо жет оказывать влияние на этот процесс различными путями: рекомендациями по проведению определенных мероприя тий; содействием при проведении экзаменов и т.д.;
полным или частичным спонсированием обучения.
Работники самостоятельно заключают договора с различ ными институтами по повышению квалификации и планиру ют проведение всех мероприятий по повышению квалифика ции, среди которых:
учеба на заочном отделении вуза; учеба на вечернем отделении вуза; участие в семинарах; участие в конгрессах;
чтение специальной литературы.
•Повышение квапификации без отрыва от производства, осу ществляемое чаще всего в форме:
чтения методической литературы; оформления абонемента на специаяьиую литературу; посещения выставок и ярмарок; посещения курсов, семинаров и т.д.; участия в экскурсиях на предприятие.
Меры по повышению квалификации непосредсгвснпо на предприятии должны проводиться, если:
•учебный материал не представлен на рынке образования, связанном с повышением квалификации, или цели обуче ния слишком специфичны;
•качество предлагаемых курсов неудовлетворительное;
•расходы по самостоятельному проведению таких мер ока зываются значительно меньше;
•предлагаемые курсы требуют значительных затрат времени на разъезды.
Опыт авторов настоящей работы показал, что повышение квалификации без отрыва от производства, т.е. непосредствен но на предприятии, имеет в наших условиях ряд преимуществ. Формирование группы слушателей из специалистов одного предприятия позволяет вести занятие более продуктивно и це ленаправленно, так как всех их объединяют одни проблемы. Тематика занятий носит более конкретный и прикладной ха рактер. Кроме того, такие семинары в расчете на одного слу шателя обходятся предприятию в несколько раз дешевле, чем при командировании такого же числа сотрудников на учебу в стационарных условиях. Подобная форма учебы в меньшей степени сказывается на производстве, так как сотрудники фа ктически "не выключены" из трудового процесса. Есть и дру гие преимущества. Вместе с тем обучение с отрывом от произ водства тоже не лишено своих преимуществ. Поэтому опти мальнее всего сочетать эти формы обучения.
78
Профессиональный рост возможен как при сохранении со циальною статуса, так и при изменении его, т.е. приобретении рабочим, например, статуса инженера или руководящего ра ботника В первом случае важно иметь либо широкий диапа зон рабочих специальностей, либо разрядность работ и соотвегствеиио многоразрядную рабочую сетку и ее тарификацию. Шестиразрядная сетка, получившая в РФ преимущество, мало способствует организации работы по профессиональному рос ту. Положение осложняется еще и тем, что большинство ПТУ и других учебных заведений дают на выходе, по меньшей ме ре, трегий разряд. Как показали наши исследования, к 35—40 голам большинство рабочих имеют шестой (высший) разряд и лишены возможности дальнейшего профессионального роста. Смена социального ciaryca, те. переход па должность техника или инженера, для большинства нежелательна Расширение разрядносж до 8 или 12, как в большинстве развитых стран, коренным обраюм моию бы улучшить положение в системе профессионального роста.
НА. «ГЛЛИИРОВЛПИЕ КАРЬЕРЫ
Планирование карьеры на основе формирования кадрового ре зерва — составная часть развития персонала на предприятии
Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, ка кую должность они могут получить, если приобретут соот ветствующий положительный опыт при определенных исход ных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа рабо ты, так как обладаюг сильным мотивирующим действием, ко торое при неблагоприятных условиях может привести к серь езному разочарованию.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкрет ный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит раз личные стадии развития: обучение, поступление на работу, про фессиональный рост, поддержка индивидуальных профессио нальных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях
Внутриорганизационная карьера охватывает последователь ную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:
вертикальной — подъем на более высокую сгупепь струк турной иерархии;
горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служеб ной роли на ступени, не имеющей жесткого формального за крепления в организационной структуре (например, выполне ние роли руководителя временной целевой фуппы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расши рение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения),
цетростремительной — движение к ядру, руководству ор ганизации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и ие(|)ормального характера; получение доступа к неформальным ис точникам информации; доверительные обращения, выполне ние отдельных важных поручений руководства.
Планы карьеры часто разрабатываются в графической фор ме. Для развития карьеры специалиста в конструкторской сфере планирование может, например, выглядеть так, как это
Руководитель отдела
Дипломированный
инженер
Дипломированный
Чертежник
Технический
квалификационный
разряд
РИС . 3.6. План карьеры специалиста в конструкторской сфере