- •Домашнее задание № 3 по курсу «стратегические финансы фирмы»
- •1. Кейс по компании Asahi Glass.
- •Общая информация о компании Asahi Glass
- •Value creation management применительно к компании Asahi Glass, его элементы.
- •Внедрение концепции eva в корпорации согласно подходу Stern Stewart “4m” (measurement/ management/ motivation/ mindset).
- •Недостатки в применении концепции экономической добавленной стоимости. Механизмы их устранения.
- •Возможности применения методов расчета затрат на заемный капитал и на собственный капитал, применяемых agc для развивающихся рынков, для российских компаний.
- •2. Кейс по компании Orix
- •Общая информация о компании Orix
- •Управление стоимостью компании, его основные компоненты
- •Сильные и слабые стороны использования концепции и моделей управления стоимостью в компании Orix. Оценка результатов деятельности компании Orix после внедрения моделей управления стоимостью.
- •Возможности применения опыта компании Orix в российском бизнесе
- •Возможности применения опыта компании Orix в компании оао «нлмк»
Национальный исследовательский университет
Высшая школа экономики
Факультет экономики
Магистерская программа "Стратегическое управление финансами фирмы"
Кафедра экономики и финансов фирмы
Домашнее задание № 3 по курсу «стратегические финансы фирмы»
«Финансовые измерения корпоративных стратегий. Модель экономической прибыли. Практические аспекты концепции управления стоимостью. Опыт зарубежных компаний. Кейсы Asahi Glass, Orix.»
Выполнили
Студенты группы № 71 СУФФ
Гребцова Е.
Еремеева Е.
Кузнецов Р.
Маслова Т.
Плотникова М.
Теплова О.
Федорова А.
Преподаватель
Байбурина Э.Р.
Москва 2012
Оглавление
Введение 3
1. Кейс по компании Asahi Glass. 4
2. Кейс по компании Orix 10
11
Заключение 22
Список литературы и интернет источников 23
Введение
Данная работа посвящена практическим аспектам концепции управления стоимостью на основе модели экономической прибыли. В работе будут подробно рассмотрены кейсы по японским корпорациям Asahi Glass и ORIX, позволяющие изучить опыт зарубежных компаний. Кроме того, рассматриваются возможности применения опыта данных компаний в российских условиях.
1. Кейс по компании Asahi Glass.
Общая информация о компании Asahi Glass
Asahi Glass Company – международная корпорация, основной вид деятельности которой – промышленное производство плоского стекла (54% продаж). Также корпорация занимается производством электроники и дисплеев (24%), химикатов (19%) и прочих продуктов (3%). История компании началось в Японии в начале 20 века, но существенный подъем экономики после Второй Мировой войны способствовал увеличению спроса на плоское стекло, и деятельность компании разрослась до глобальных масштабов.
С ростом корпорации, расширением географии и видов ее деятельности и приобретением новых дочерних компаний, трудности управления возрастали. До 1990-х годов руководство компании оценивало результаты деятельности каждой компании в группе по отдельности. Но одновременно происходил и рост компаний-клиентов AGC. Крупные автоконцерны требовали последовательного предоставления услуг во всем мире и единых цен на продукцию AGC. Это стало отправной точкой в осознании того факта, что каждая компания – часть единой AGC, и именно так ее надо оценивать. Также азиатский кризис и неудовлетворительные результаты работы в Азии стимулировали запуск программы по сокращению роста в домашнем регионе. Эти изменения были объединены одной целью: избирательное и концентрированное распределение ресурсов между различными бизнес-направлениями в портфеле AGC.
Именно для достижения этой цели в компании были проведены существенные организационные изменения. Первым этапом стало введение в 1999 году программы, основанной на особой системе оценке деятельности компании (по типу EVA). Но уже в апреле 2002 года AGC объявила о новом подходе группы – “Взгляд в перспективу”.
Value creation management применительно к компании Asahi Glass, его элементы.
Value Creation Management заключался в запуске специальной программы изменений, нацеленной на:
Оценку создаваемой в компании стоимости;
Внедрение долгосрочного стратегического планирования.
Программа реорганизации AGC включала в себя три основных блока:
создание внутренних управляющих компаний по всем направлениям бизнеса;
реформа корпоративного управления;
определение операционных функций в бизнесе компании.
Кратко поясним, в чем суть каждого из трех блоков.
Создание внутренних управляющих компаний. Было создано четыре внутренние компании (по основным типам продукции) для международной координации каждого направления бизнеса. Также была проведена децентрализация полномочий, и все региональные компании значительно расширили свои полномочия.
Реформа корпоративного управления. Было проведено сокращение совета директоров (с 20 человек до 7), привлечены 2 независимых директора, значительная часть полномочий совета директоров передана внутренним управляющим компаниям. По сути совет директоров перестал нести ответственность за бизнес-вопросы всех направлений бизнеса и переключился на стратегические вопросы и задачи корпорации в целом.
Определение операционных функций в бизнесе компании. Было проведено определение и разделение всех бизнес функций между корпоративной группой (прообразом будущей холдинговой управляющей компании) и бизнес подразделениями. В результате корпоративная группа контролирует работу всех бизнес направлений, занимается распределением управленческих ресурсов и обеспечением общей управленческой позиции, а также развитием новых бизнес-направлений.