5.8. Организационная культура в условиях глобализации

Мы все понимаем, что наступили новые времена. Мы вступили в мировой рынок с открытой мировой экономикой, налицо глобализация потребительских вкусов, общая озабоченность экологическими проблемами. Ученые даже говорят, что мы находимся на пороге построения глобальной цивилизации. Но это будет мир, расколотый на отдельные культуры, и оценка этой мозаики культурных различий и их влияние на глобализацию бизнеса пока еще не совсем ясно. Каким должно быть управление, и какие знания и навыки понадобятся менеджерам, чтобы выживать, развиваться и добиваться процветания в этих условиях. Уже к началу 90 годов не менее 30% глобального валового продукта производилось совместными предприятиями, а сегодня этот показатель приближается к 40%. Все труднее становится определить национальную принадлежность товаров и услуг. Продукт может быть произведен в одной стране по технологии другой страны с участием специалистов из третьей и продан во многих странах мира.

При рассмотрении этой проблемы надо все-таки исходить из того посыла, что движущие силы построения глобальной цивилизации сильнее сдерживающих факторов. Движущие силы — это большая восприимчивость к продуктам и идеям из стран с другими культурами; растущее стремление участвовать в международном бизнесе; понимание того, что экономическая взаимозависимость должна быть более тесной и регулироваться общепринятыми ценностными нормами. Общие ценности проявляются в поведении человека, они связаны с тем, как человек ведет себя и как влияет на других, работая в чужих культурах, а также с качеством производимых товаров и услуг.

Становление глобальной цивилизации требует глобальных перемен. Во многих странах мира мы можем наблюдать с одной стороны утверждение западных вкусов, а с другой стороны утверждение этнических, религиозных и культурных различий. Не являются общепринятыми концепция демократии, свободного рынка, прав человека, но желание участвовать в международном бизнесе становится нормой.

Глобальная экономика требует постоянной перестройки деловых сфер и готовности к изменениям. Компании вынуждены укрепляться путем слияний и поглощений и увеличиваться до размеров, обеспечивающих конкурентоспособность в мировом масштабе.

Эффективная работа корпораций в разных странах возможна при условии, что мы научимся понимать культурные отличия при работе в разных регионах. Бывает и так, что компания проводит разнообразные полезные мероприятия, использует отлично зарекомендовавшие себя управленческие навыки, но все напрасно, успеха нет. Отсутствие успеха в этом случае очень часто означает непонимание менеджерами вопросов взаимодействия культур.

Перед многими компаниями стоит вопрос, как справляться с международной конкуренцией. Обычно это делается с помощью быстрых перемен в технологиях, использованием благоприятных ситуаций, принятием рисковых шагов на рынках, избыточностью производственных мощностей, использованием неустойчивости валют и быстрого движения международного капитала. Но все эти меры часто не дают ожидаемого эффекта, если компания не приобрела навыки успешного ведения дел в странах с иной культурой.

К неудачам в других странах приводит межгосударственная и межкультурная некомпетентность. Говард Перлмуттер выделяет следующие девять областей некомпетентности.

1. Неспособность найти верную нишу. Поиск подходящей сферы, в которой придется вести конкурентную борьбу, является основным вопросом.

2. Нежелание совершенствоваться, приспосабливаясь к новым условиям. В условиях конкурентной борьбы надо уметь адаптироваться, совершенствоваться и быстро реагировать на местные перемены.

3. Отсутствие собственных уникальных товаров. Покупатели не считают товары вашей фирмы уникальными и соответствующими цене.

4. Колеблющаяся позиция. Затрачивается много времени на то, чтобы научиться работать в чужой стране. Колеблющаяся позиция препятствует изучению местных условий.

5. Назначение неподходящих людей. Причина неудачи — набор плохой команды.

6. Выбор неудачных партнеров. Партнерские отношения зависят от выбора надежных партнеров, от близости их позиций, основанных на взаимном доверии и взаимной выгоде.

7. Неспособность наладить отношения с заинтересованными группами. Неумение наладить отношения с правительством, региональными властями, различными местными объединениями и организациями.

8. Рост взаимного недоверия и неуважения между штаб-квартирой и дочерними компаниями на различных уровнях управления. Некомпетентность здесь связана с потерей доверия к менеджерам в дочерней компании.

9. Неспособность использовать опыт и идеи, накопленные в одной стране, в других странах мира. Если нововведения, разработанные в одной стране, не перенимаются для работы в других странах, то это говорит о некомпетентности компании.

Мы живем в мире, который становится все более функционально взаимозависимым, более общим, и этот процесс будет развиваться дальше. Однако в этом мире не так легко решаются острые и мягкие конфликты между культурами. Поэтому руководители международных компаний даже в простых ситуациях часто видят, что они должны быть цивилизованными глобально. Это значит, что они должны уважать достоинство людей, невзирая на их принадлежность к той или иной культуре. Надо уметь смягчать межкультурные конфликты и вступать во взаимоотношения с представителями различных культур, рас, этносов, вероисповеданий и находить общие ценности и общий язык со всеми заинтересованными группами. Рост телекоммуникационных и компьютерных технологий ведет к глобальному изменению ценностей. Но не следует недооценивать и возникающие при этом трудности.

Чтобы реализовать глобальный подход, надо знать какие политические, социально-культурные, технологические, и экологические силы действуют в различных регионах, как меняются запросы и предпочтения клиентов и конкурирующих фирм. На основе этого знания формулируется транснациональный подход, который позволяет контактировать с представителями различных культур, и глобальная цивилизованность. Основные различия между людьми конкретной национальности и остальными людьми, которые нельзя отнести к биологическим различиям, называются национальной культурой.

Менеджерам постоянно напоминают о наличии культурных национальных различий, но часто различия между представителями разных культур бывают не столь заметными, как различия в рамках одной культуры. У термина “культура” существует множество определений. Культуры отличаются по характеру использования людьми материальных ценностей, по их отношению к пространству и времени, по доминирующим ценностям и складу мышления. Г. Хофстеде определял культуру как “коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов одной группы людей от другой”.

Коллектив работников не представляет собой однородную структуру. В нем формируются неформальные рабочие группы. Группа — это общественная единица, которая в состоянии принять общее решение. Она имеет общие убеждения, то есть рациональное представление о том, что является подлинным, а что ложным, общие ценности, то есть эмоциональное представление о том, что такое хорошо и что такое плохо, и общие подходы к согласию или несогласию по отношению определенных обстоятельств. Людям свойственна склонность сближаться с теми, кто разделяет наши убеждения и ценности, и отдаляться от тех, кто их не разделяет. При этом аспекты национальной культуры уходят уже на второй план.