- •Новый взгляд на удержание кадров
- •Вознаграждения
- •Распределение работ
- •Для работников, -
- •Индивидуализация работы
- •Общественные связи
- •Часто изо всех сил „ -
- •Размещение
- •Адаптация к условиям рынка
- •В некоторых случаях обеспечить удержание конкретной группы работников невозможно; тогда компании нужно научиться приспосабливаться к ситуации.
- •Стратегический рекрутинг
- •Бесполезность «золотых наручников»
- •Приверженность без лояльности
- •Организация и планирование карьеры: стандартная схема
- •Что важнее?
- •Большая восьмерка
- •Применение технологий
- •Количественный анализ
- •Разработка теорий и концептуальное мышление
- •Созидательное творчество
- •Наставничество и обучение
- •Управление людьми и взаимоотношениями
- •Организаторская деятельность и предпринимательство
- •Воздействие с помощью информации и языковых средств
- •Количественный анализ / управление людьми и взаимоотношениями. Этим людям нравится деятельность, имеющая
Рыночный подход к удержанию талантов
Питер Каппелли
Открытое переманивание чужих сотрудников, когда-то редко случавшееся в деловой практике, стало теперь обычным явлением. Динамично развивающимся компаниям, работающим на динамично развивающихся рынках, постоянно требуются новые таланты. При этом расставаться с одаренными работниками не любит никто; уход такого сотрудника наносит компании удар. Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений, планированием карьеры и обучением могут отгородить ваших работников от современного рынка труда.
Существует альтернативный вариант: рыночный подход к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реали- зовывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работника.
В борьбе за лояльность многие компании полностью полагаются на систему вознаграждений, однако компенсации — это лишь один из многих механизмов удержания сотрудников. Чтобы сократить текучесть кадров, можно пересмотреть распределение работ: компания UPS, к примеру, сохранила огромное количество водителей, переложив утомительную погрузку на плечи других работников. Можно повысить лояльность, заинтересовав сотрудника участием в конкретном проекте или рабочей группе. Можно нанимать работников, которые не пользуются большим спросом, а наиболее ценных специалистов отправить туда, где их не будут постоянно искушать заманчивыми предложениями. Можно объединиться с другими компаниями и разрабатывать совместные планы развития карьеры. Если же предотвратить потери невозможно, нужно научиться приспосабливаться: привлекать внешних подрядчиков, оптимизировать подбор кадров, стандартизировать должностные обязанности, обучать сотрудников смежным профессиям и организовывать работу по принципу краткосрочных проектов.
Если в прошлом работа по удержанию кадров была сродни заделыванию дыр в плотине, удерживающей воду в водохранилище, то сегодня она больше напоминает управление потоком. Задача состоит не в том, чтобы остановить этот поток, а в том, чтобы регулировать направление и скорость его движения.
ЕСЛИ ВЫ — РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО РАНГА, то, скорее всего, регулярно занимаетесь браконьерством. Вы охотитесь в угодьях других компаний, подыскивая подходящие кандидатуры для ключевых постов вашей организации. Заприметив талантливого сотрудника, вы всеми силами стараетесь переманить его к себе. Вы предлагаете ему щедрые бонусы, выкупаете его опционы и гарантируете отличный компенсационный пакет. В то же время вы знаете, что другие компании тоже вторгаются в ваши владения, стремясь увести у вас ваших лучших людей.
Открытая борьба за чужих сотрудников, когда-то редко случавшаяся в деловой практике, стала теперь обычным явлением. Осознав, что на динамично развивающихся рынках могут работать только динамично развивающиеся компании, которые нуждаются в постоянном притоке новых талантов, руководители овладели искусством переманивания (см. приложение «Стратегический рекрутинг» в конце этой статьи). Но если, похищая ценных сотрудников, они не испытывают особых душевных терзаний, то вот теряя кадры, бесспорно, оказываются недовольны. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. Одна из причин дискомфорта— эмоционального плана. Самооценка руководителя, как правило, зависит от его способности добиваться лояльности подчиненных, поэтому уход талантливого работника порой воспринимается как личное оскорбление. Другая причина— более практического порядка: в условиях ограниченного рынка труда найти замену способному специалисту очень непросто — и недешево. Потеря хорошего работника — это удар по компании.
В попытке остановить исход сотрудников многие компании прибегают к традиционным способам удержания кадров. Недавно я стал свидетелем того, как старший менеджер DuPont рассказывал об инициативе компании, направленной на «заинтересовывание» сотрудников. Разрабатывая и внедряя новые, долговременные карьерные планы и вкладывая значительные средства в развитие персонала, компания надеялась вновь завоевать лояльность своих работников. Когда один из слушателей спросил, действительно ли выступающий верит, что компания сможет остановить утечку талантов, докладчик в порыве неожиданной откровенности ответил: «Нет, поскольку конкуренция работодателей слишком велика. Но, — продолжил он, — руководители компании просто не видят другого выхода. Необходимо попытаться сделать хоть что-нибудь».
В одном он, безусловно, был прав. Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений, планированием карьеры, обучением и тому подобным могут отгородить ваших работников от сегодняшнего свободного рынка труда. Это, впрочем, не значит, что компаниям остаются лишь акции «для галочки». Существует альтернативный вариант: рыночный подход к удержанию рабочей силы, который исходит из того, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. С программ широкой направленности акцент смещается на четко сфокусированные усилия, ориентированные на конкретного работника или группу работников. Переход к новой стратегии непрост. Он требует от руководителя трезвого, аналитического взгляда на ту сторону бизнеса, которую привыкли считать «легкой», — на управление персоналом. Однако такой переход назрел, и повернуть время вспять нельзя.
Новый взгляд на удержание кадров
Чтобы перейти на новую стратегию, нужно для начала признать, что ситуация изменилась: определяющее воздействие на карьерные перемещения ваших сотрудников оказывает не ваша компания, а рынок. Да, вы можете добиться того, чтобы работа в компании была приятной и приносила максимальное удовлетворение, устраняя проблемы, способные подтолкнуть людей к увольнению. Однако вы не сможете нейтрализовать влияние рынка и отгородить своих людей от благоприятных возможностей и напористых вербовщиков. Прежняя задача управления персоналом — свести к минимуму общую текучесть кадров — должна уступить место новой: влиять на то, кто и когда уйдет. Если в прошлом работа по удержанию кадров была сродни заделыванию дыр в плотине, удерживающей воду в водохранилище, то сегодня она больше напоминает управление потоком. Задача состоит не в том, чтобы остановить этот поток, а в том, чтобы регулировать направление и скорость его движения.
Одна из компаний, делающих шаги в этом направлении, — Prudential. Внедряемая здесь программа повышения эффективности управления, охватывающая набор, обучение и удержание кадров, учитывает все возрастающую мобильность рабочей силы. «Никто больше не думает, что люди всю свою жизнь будут работать в одной компании», — объясняет руководитель службы персонала Prudential Курт Метцгер. Применяемая здесь программа основана на использовании сложной модели планирования, которая позволяет прогнозировать потребности в талантах и объемы потерь. С ее помощью руководители подразделений разрабатывают узконаправленные программы удержания кадров и продумывают экономичные решения для нейтрализации возможных «прорывов». Эта модель также обеспечивает механизм для постоянного контроля над эффективностью решений, принимаемых кадровой службой, что имеет жизненно важное значение при работе с персоналом в условиях быстро меняющихся рынков труда.
В Prudential стали делать то, чего пока не делают в большинстве организаций: объективно оценивать, как долго компания хотела бы видеть среди своих сотрудников того или иного специалиста. Подобный анализ неизбежно показывает, что разные группы работников заслуживают разных усилий по удержанию. Есть люди, с которыми компания не хотела бы расстаться ни при каких условиях: технические гении, харизматические лидеры, фойтанирующие новыми идеями дизайнеры или сотрудники, высоко ценимые клиентами. Других работников важно удержать в течение определенного периода: если они, например, обладают редкими на данный момент специальностями, участвуют в создании какого-то нового продукта или, скажем, внедряют новую информационную систему. И наконец, есть сотрудники, тратить средства на удержание которых просто нецелесообразно: если для их подготовки не требуется много времени, если им легко найти замену или если их навыки не пользуются спросом на рынке.
Разобравшись, каких работников вам нужно сохранить и на какой период, вы можете задействовать определенные механизмы удержания. Главное— не поддаваться соблазну пустить в ход все подряд. Каждая отдельная программа должна учитывать ценность работника или группы работников для компании и уровень спроса на таких специалистов на рынке труда. Рассмотрим некоторые из этих механизмов с указанием достоинств и недостатков каждого из них.