4.2.2. Портфельный анализ в производственном менеджменте (матрица bkg)

Для получения более четкого представления о текущем состоянии бизнеса фирмы и разработки стратегии развития может быть полезен такой инструмент, как матрица портфельного анализа, предложенная Бостонской консалтинговой группой (BKG).

Использование этого инструмента целесообразно для диверсифицированных предприятий, когда каждое относительно самостоятельное подразделение реализует конкретный вид бизнеса (или небольшое число разнообразных видов бизнеса), являющийся центром прибыли или стратегической зоной хозяйствования (СЗХ).

Матрица BKG строится в координатах «рост рынка (РР) – относительная доля на рынке (ОДР)» и имеет четыре поля или квадранта (рис.20). Фактор роста рынка может рассматриваться как индекс темпов роста объема продаж продукции данной СЗХ. Индекс темпов роста рынка определяется для каждой СЗХ как отношение объема реализации продукции в анализируемом периоде к объему реализации в предшествующем периоде и выражается в процентах или относительным коэффициентом, который может иметь значения меньше единицы – если рынок стагнирует, падает, больше единицы – если рынок растет и равным единице – если рынок стабилен.

Относительная доля на рынке также рассчитывается для каждой СЗХ и находится как отношение рыночной доли, занимаемой данной СЗХ, к аналогичной доле основного конкурента.

Таким образом, каждая СЗХ оказывается численно определена в координатах « - », т.е. координаты каждой из них могут быть рассчитаны.

Поле матрицы делится на четыре квадранта единичными или номинальными линиями (т.е. линиями и ). Эти значения логичны и понятны. Так, если , то это означает, что рынок не растет, он стабилен. Рынки, имеющие показатель , растущие и на указанном поле координат размещаются выше номинальной горизонтальной линии. Если , рынки падают, данной продукции продается все меньше и меньше.

Если , то значит доли продаж продукции предприятия и основного конкурента на данном рынке равны. СЗХ, где мы имеем долю продаж выше, чем у конкурента, т.е. лидируем на рынке, расположены правее номинальной вертикальной линии ( ), а там где предприятие проигрывает основному конкуренту – левее неё ( ).

Каждая СЗХ наносится на указанное поле координат в виде кружочка, проведенного вокруг точки с определенными для неё координатами « - ». Диаметр кружочка должен соответствовать относительной доле продаж продукции данной СЗХ в общем объеме продаж предприятия.

Каждый из четырех квадрантов имеет присущие только ему характеристики. Дадим их краткое описание.

Квадрант «Звезды» характеризуется высокой долей присутствия нашего предприятия на растущем (т.е. перспективном и интересном для предприятия) рынке. Предприятие лидирует на таких рынках и должно укреплять свои позиции на них. СЗХ, размещенные в квадранте «Звезды» являются перспективными для предприятия, они формируют его будущее. Эти СЗХ зарабатывают прибыль, однако на их развитие, рост объема производства и продаж требуются существенные инвестиции. Поэтому вся заработанная ими прибыль, да ещё и дополнительные инвестиции из других СЗХ идут на укрепление их рыночной позиции.

Квадрант «Коровы» характеризуется высокой долей присутствия предприятия на рынке, однако сами рынки малоинтересны, они падают, стагнируют. Как правило, СЗХ, находящиеся в этом квадранте – это старые, развитые СЗХ. Они формируют положительные денежные потоки, так как зарабатываю больше, чем требуется для удержания их рыночной позиции на прежнем уровне. Развивать эти СЗХ, видимо, не имеет смысла, так как рынки сокращаются. При этом ОДР таких СЗХ может расти в основном за счет ухода конкурентов с малоинтересных для них рынков. Считается, что пока «Коровы» приносят доход, их следует поддерживать, однако финансовые потоки на их поддержку жестко контролируются менеджментом организации.

Квадрант «Собаки» характеризуется низкой, по отношению к основному конкуренту, долей присутствия на рынке, да и сами рынки малоинтересны, они сокращаются, стагнируют – объемы продаж из года в год снижаются. СЗХ, расположенные в этом квадранте не покрывают своих производственных расходов. Их присутствие на рынке может объясняться только политическими мотивами (например, если это продукты, формирующие оборонный потенциал страны). Наиболее приемлемой стратегией для них является стратегия постепенного свертывания и ухода с рынка.

Квадрант «Знаки вопросов» неоднозначный – в нем различают два вида СЗХ. Первый – это «Трудные дети», т.е. СЗХ имеющие маленькие доли продаж по отношению к основному конкуренту. Преимущество конкурента сводит на нет все попытки предприятия - усилить свои позиции на этом рынке. Второй вид СЗХ – это «Дикие кошки», т.е. СЗХ, имеющие перспективы развития, выхода в «Звёзды». Они борются за своё существование и при поддержке со стороны предприятия, могут стать перспективными видами деятельности.

Размещение существующих СЗХ на портфельном пространстве фиксирует текущее состояние реализуемых предприятием видов бизнеса. На этом же поле может быть отражено плановое состояние СЗХ к концу планируемого периода с указанием внутренних источников финансирования перспективных видов бизнеса (например, за счет положительных финансовых потоков, образуемых «Коровами», или средств, полученных от продажи «Собак» и «Трудных детей»). Результирующая матрица с плановым состоянием портфеля СЗХ представлена на рис.21.

Использование матрицы BKG носит циклический, процессный характер, т.е. в конце текущего периода формируется плановое портфельное пространство. По истечении планового периода проводится анализ возникших расхождений планового и фактического состояния портфеля, а затем формируется план на следующий период.

Следует, правда, признать, что этот относительно простой инструмент стратегического планирования не лишен недостатков. В частности, при его использовании не решается проблема координации развития отдельных СЗХ, не рассматриваются вопросы системности портфеля и образования синергетического эффекта и т.п.

В целом, стратегическое планирование способно повысить уровень определенности в управлении развитием фирмы, придает этому развитию целенаправленность и целесообразность, обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность реализуемым видам бизнеса.