3. Розробка стратегії підприємства

Розробка корпоративної стратегії підприємства

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації - проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями).

Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергетичного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у непов'язаних галузях. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжирувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь в розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Схему розробки загальної (комплексної) стратегії представлено на рис. .

З рис. видно, що загальна стратегія підприємства залежить від факторів оточення, внутрішніх характеристик та внутрішнього потенціалу фірми та окремих функціональних стратегій. З іншого боку, всі функціональні стратегії повинні повністю відповідати та підпорядковуватися комплексній стратегії підприємства.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати переваги перед конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Розробка ділової стратегії підприємства

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідні конкурентні переваги.

Розробка ділової стратегії, що дає стійкі конкурентні переваги, має три грані:

1) вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою й одночасно оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні:

1) прагнення стати виробником з низькими витратами;

2) досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна переваги, висока цінність;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентноздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Розробка функціональної стратегії

Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентноздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідності й усунути їх.

Розробка операційної стратегії

Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

С пособи розробки стратегії

Компанії та керуючі по-різному виконують завдання з роз­робки стратегії. Існує чотири способи розробки стратегії:

1. Головний стратегічний підхід - керуючий особися виступає головним стратегом та здійснює сильний вплиd на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає го­ловним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід «делегування повноважень» - у цьому випадку відповідальний керуючий передає розробку стратегії ін­шим. Можливо, персоналу із стратегічного планування або спеціальній комісії довірених підлеглих. Керуючий спо­стерігає зі сторони, за допомогою звітів та переговорів пе­ребуває в курсі справ. Пропонує, якщо необхідно, керів­ництво. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як «стратегічний план» було офіційно представлено, обговорено та ухвалено, затверджує його. Такий керую­чий рідко дає багато рекомендацій або підштовхує про­цес. Такий стиль розробки стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних стра­тегічних ідей та дає можливість широкої участі та внеску з боку керуючих всіх рівнів та регіонів. Недоліком тут є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.

З. Спільний (колабораціоністський) підхід - це проміжний варіант між двома попередніми. За цього підходу прямі підлеглі розробляють узгоджену стратегію, яку будуть під­тримувати основні учасники. Найбільшою перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати. Участь у розробці стратегії, яку підлеглі ке­руючі мають втілювати у життя, посилює їх прибічність успішній розробці стратегії. Коли підлеглі вносять свій вклад у розробку генеральної стратегії, вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала належним чином.

4. Ініціативний підхід - керуючий особисто не зацікавлений ні в розробці деталей стратегії, ні в очоленні групи «гене­раторів ідей» для розробки узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захис­тити та втілити в життя розумну стратегію. В цьому випад­ку стратегія рухається знизу вверх. Старші менеджери ви­ступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні пропози ції, які їм пропонують. Такий підхід найкращий для круп них, диверсифікованих корпорацій, де виконавчий дирск тор не може особисто спрямовувати розробку стратегії ко­жного підрозділу. Керівництво корпорації може сформулк і вати головні стратегічні напрями як директиви для органі заціїв цілому. Проте ключем до розробки стратегії є стиму­лювання та винагорода нових стратегічних ініціатив пра цівників. При цьому підході вся стратегія складається із су­ми ініціатив, які мають бути схвалені та захищені. На одногалузевому підприємстві існують тільки три рівні (від­сутній корпоративний рівень). Це продовжується доти, доки до уваги не беруться спроби диверсифікувати свою діяльність в інші сфери. Табл. 7.1 містить види стратегічних дій, що відпові­дають кожному з чотирьох рівнів розробки стратегії.

Якщо цілі і стратегії вищого рівня керування не відповіде ють цілям і стратегії більш низьких рівнів, то це аналогічно ситуації, коли кожний рівень ієрархії має свої власні цілі і ви­конує стратегію самостійно.

Об'єднані цілі і стратегії не зможуть бути розроблені там, де кожний менеджер має абсолютну незалежність. Дійсно менеджерам функціонального й операційного рівнів вмінено п обов'язки самим винаходити систему дій і стратегічні методи, що вплинуть на досягнення цілей компанії і підвищать ефек­тивність її ділової стратегії.

Процес гармонізації цілей і стратегій від відділу до відділу і від рівня до рівня може виявитися дуже стомливим, що по­требує численних зборів і погоджень, щорічних переглядіи стратегій або їхнього остаточного схвалення, що займе місяці, а іноді навіть і роки для досягнення консенсусу в організації. Політика досягнення консенсусу і боротьба за об'єднання зу­силь усіх менеджерів і відділів, концентрація цих зусиль на діяльності, що сприяє росту компанії, завжди зіштовхується І великими проблемами.

На рис. 7.4 зображено, як розробляються цілі і стратегії в системі ієрархічних зв'язків фірми. Двокінцеві стрілки відо­бражають існування взаємного впливу верхніх і нижчих рів­нів. При належному керуванні завдяки цим зв'язкам може бу­ти створена ідеальна взаємопосилююча структура. Чим краще скоординована робота цих відділів, тим більше взаємозалеж­ними стають їхні цілі і стратегії.

Координація гарантує, що не відбудеться ніяких відхилень від напряму, обраного вищим керівництвом компанії.