Характеристики организаций в соответствии с конкурентными стратегиями м. Портера

Стратегии	Организационные характеристики
Дифференциация	Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами Большой потенциал R&D Творческое чутье, оригинальные идеи Развитые маркетинговые способности Поощрение инноваций Высокий уровень качества и технологическое лидерство
Лидерство по издержкам	Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками Приоритетность стандартных процедур Производство основывается на простых в освоении технологиях Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий Частые и детальные контрольные отчеты
Фокусирование	Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями

Стратегии партнерства

Мы рассмотрели стратегии конкурентной борьбы между компаниями. Альтернативным подходом является взаимодействие, сотрудничество. В некоторых ситуациях участники рынка могут достичь конкурентных преимуществ в процессе кооперации с другими фирмами. Стратегии партнерства становятся все более и более популярными. Во всех отраслях экономики фирмы объединяют усилия с различными организациями, чтобы совместно разрабатывать новые предложения, расширять рынки сбыта, преследовать общие цели.

В прошлом партнерство считалось уделом небольших фирм и малых предприятий, которым недоставало маркетинговых «мускулов» или возможностей для операций за рубежом. Сегодня партнерские стратегии с успехом используют и крупные и малые компании. Вопрос состоит не в том, идти ли компании на сотрудничество или нет, а в том, где, в какой мере и с кем кооперироваться.

Современным компаниям приходится одновременно решать вопросы конкуренции и кооперации. Редким фирмам удается противостоять натиску международной конкуренции, технологического прогресса и новых регуляционных правил в одиночку. В этой новой среде устойчивое преимущество достигается за счет умелой комбинации стратегий конкуренции и стратегий партнерства.

Матрица Шелл

Матрица направленной политики (DPM - Direct Politic Matrice) была разработана британско-голландской компанией Шелл как еще одна модель статегического анализа. Модель Шелл была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей Дженерал Электрик – МакКинзи, но является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется как на количественных, так и на качественных оценках параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл располагаются следующие показатели:

перспективы отрасли;

конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл, по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи», больший упор сделан на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл оценивается сразу и поток денежных средств (матрица БКГ), и отдача на инвестиции (матрица Дженерал Электрик – МакКинзи). Как и в модели "Дженерал Электрик – МакКинзи", в ней могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

В матрице направленной политики по оси X отражают сильные стороны компании (конкурентная позиция), по оси Y – привлекательность отрасли. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.__

К аждая из 9 клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Лидер бизнеса – компания имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития компании должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и развитие бизнеса.

Стратегия роста – компания имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Компании необходимо постараться сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежных средств – компания имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача компании – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – компания занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо больше инвестировать, чтобы переместиться на позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – компания занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Нужны осторожные инвестиции в расчете на быструю отдачу.

Стратегия частичного свертывания – компания занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с оставшегося, а потом инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес – компания занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Компании необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свернуть производство – компания занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной индустрии, пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса – компания занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Необходимо избавиться от такого бизнеса.