22. Стратегическое планирование и его этапы

Цель стратегического планирования (СП) - оценить нынешнее состояние предприятия и выбрать стратегию предприятия на будущее. В СП сложилось несколько негативное отношение. Многие предприниматели считают например что нет необходимости разрабатывать стратегические планы, т.к. ситуация быстро меняется, либо у мелких компаний мало на это времени. Но эта система имеет ряд выгод: поощрят руководитель мыслить перспективно, затем - ведёт к более чёткой координации принимаемыми фирмой решений, ведёт к установлению показателей, которых фирма стремится достигнуть в перспективе, делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Основой планирования является СП - это управленческий процесс создания и поддержания, стратегического соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

1. Разработка программного заявления фирмы - в программном заявлении должна быть чётко указана сфера деятельности предприятия. Для её определения могут служить, товар, технологии, клиенты и их нужды. Т.к. потребности сохраняются неизменными, то правильно описывать сферу деятельности исходя и рыночных позиций;

2. Изложение целей и задач - конкретизируют направление деятельности. Задачи носят более общий характер, а цели - более конкретный и поддаются измерению.

3. Анализ портфеля заказов предприятия - цель - оценить нынешнее состояние предприятия, т.е. выявить какие производства являются сильными и какие слабые чтобы сильные развивать, а слабые сворачивать.

4. Определение стратегии развития фирмы - необходимо выбрать деятельности предприятия на перспективу.

23. Перечислить сферы, в которых устанавливаются цели организации.

Наиболее распространёнными направлениями по которым в организациях устанавливаются цели являются:

• в сфере доходов:

а) прибыльность предприятия, отражаемая показателями прибыли, рентабельности дохода на акции;

б) положение на рыке - описываемое показателями доли рынка, объёма продаж, доли рынка относительно конкурента, доли отдельных продуктов в общем объёме продаж;

в) производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, объёме производимой в единицу времени продукции;

г) финансовые ресурсы - характеризующие структуру капитала, движение денег в организации;

д) мощности организации - количество единиц техники.

• в сфере работы с клиентами:

а) скорость обслуживания клиентов;

б) число жалоб со стороны покупателей;

• в сфере работы с сотрудниками:

а) текучесть кадров;

б) повышение квалификации сотрудников.

• в сфере социальной ответственности:

а) оказание помощи обществу, описываемое такими показателями: объём благотворительности, сроки проведения благотворительных акций;

26. Стратегия интенсивного роста оправдана в тех случаях, если фирма не до конца использовала возможности присущие её нынешним товарам и рынкам. В рамках стратегии интенсивного роста возможно: (1) более глубокое внедрение на рынок путём - развития первичного спроса (возможно увеличить объём реализации товара, привлечение новых пользователей, побуждение новых клиентов к более частому использованию товара, побуждение покупателей к большему разовому потреблению товара, обнаружение новых возможностей имеющихся товаров, привлечение клиентов конкурентов. Типично для фирм на рыке где ещё не удовлетворён спрос); увеличение доли рынка (провести более активную рекламу, изменить позиционирование марки, пойти на значительное снижение цены. укрепить сбытовую сеть. Эту стратегию можно использовать на этапе роста и зрелости); (2) расширение границ рынка: проникновение на новые сегменты рынка (захват новые территорий, расширение сферы деятельности), внедрение на новые регионы; (3) совершенствование товара: добавление характеристик (повышение универсальности товара за счет улучшения его функциональности, повышение безопасность и удобство использования), расширение товарной гаммы, улучшение качества товара);

27. Стратегия интеграционного роста оправдан в тех случаях, когда у фирмы прочные позиции внутри отрасли и фирма может получить дополнительные выгоды за счёт перемещения в рамках отрасли вперёд, назад или по горизонтали. Здесь рассматривают: 1) регрессивную интеграцию или стратегии интеграции назад, которые заключаются в попытках фирмы получить во владение или поставить под жёсткий контроль своих поставщиков (для того чтобы защитить стратегически важный источник снабжения приобретая контрольный пакет акций или фирму поставщика); 2) прогрессивную интеграцию или интеграцию вперёд - заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под жёсткий контроль систему распределения (фирма приобретает контрольный пакет акций или фирму клиенту, предприятие осуществляет контроль за выходными каналами); 3) горизонтальная интеграция - заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под жесткий контроль предприятие конкурента (фирма приобретает контрольный пакет акций или фирму конкурента, для того чтобы обезопасить себя от него или укрепить свою позицию на рынке);

28. Стратегии диверсификационного роста оправдана в тех случаях, когда отрасль не даёт фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательней. Это не означает, что фирме следует хвататься за любое новое направление деятельности, а необходимо использовать опыт организации, т.е. должна быть хотя бы одна точка соприкосновения. Существуют 3 разновидности диверсификации:

1) Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры, который с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары, т.е. предприятие производит новый товар, но имея точки соприкосновения с товарами, имеющимися в портфеле заказов;

2) Горизонтальная диверсификация - пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры;

3) Конгломератная диверсификация - пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой в фирме технологии, ни к её нынешним товарам и рынкам.

Эти стратегии сложны для предприятия, т.к. требуют кадрового состава и значительных финансовых затрат, обучения кадрового состава переориентируя его на новое производство.