Адресат методов преодоления сопротивления

Метод	Ситуации, при которых обычно используется данный метод
Информирование и общение
Участие и вовлеченность
Переговоры и соглашения
Манипуляции и кооптации
Моббинг, буллинг

Задание 3.4.

Спрогнозируйте возможные последствия сопротивления изменениям и запишите их в третью графу таблицы 6.

Таблица 6

Последствия сопротивления изменениям

Содержание сдерживающей силы	Причина возникновения	Последствия сопротивления
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений
Неправильное понимание последствий изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений, отсутствие достоверной информации
Различное восприятие нововведений	Неадекватное восприятие планов; отсутствие достоверной информации
Нарушение привычек, традиций, ценностей	Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые нарушают сложившиеся традиции
Наличие прошлых обид	Отсутствие действий для устранения прошлых недоразумений
Сомнения в технологии проведения изменений	Недоверие компетентности инициаторов изменений
Желание сохранить дружеские отношения, которые могут быть нарушены в результате изменений	Приверженность неформальной группе

Задание 3.5.

Опишите характерные для этапа старения жизненного цикла условия функционирования организации, спрогнозируйте причины потенциальных сопротивлений изменениям и спроектируйте адекватные им методы преодоления сопротивления.

4. Примеры осуществления организационных изменний

Источник: Камерон Э. Управление изменениями / Э.Камерон, М. Грин; пер. с англ. – М.: Изд-во «Добрая книга», 2006. – 360 с.

ПРИМЕР 1. РЕГУЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В примере изложен анализ и рекомендации любой компании, переживающей крупные стратегические и культурные изменения.

Краткое описание ключевых положений

- Даже если сотрудники почувствовали необходимость перемен и ждут их, этого не всегда достаточно. В данном примере люди просили указать точную цель. Для действий часто нужен ясный образ будущего, особенно когда он хорошо переводится на язык задач.

- Чем глубже и шире люди задействованы в определении текущего состояния, разработке образа и направления движения, принятия решений для преодоления барьера, тем больше шансов у организации обрести желанную корпоративную культуру. В данном примере многие из сотрудников занимались анализом, что привело к повышению интереса к проблеме и желанию внести изменения.

- Чем яснее ориентация (на конечного пользователя), тем больше шансов объединить людей, довести процессы, системы и структуры до желаемого образа. Обычные дела и инициативы по изменению должны быть крепко связаны. Бесполезно запускать сто проектов, не имеющих никакого отношения друг к другу и существующих по отдельности.

- Процессы и стандарты должны поддерживать желаемое поведение. Организация не может бороться за качество обслуживания, к примеру, если корпоративная культура не подразумевает качество работы. Какая разница, насколько вежливо ведет себя консультант вашей компании, если он не в праве принять решение, когда клиенту нужна именно его решимость.

- Менеджерам и персоналу следует помогать в переходный период обучением и тренировками. Чтобы организация приобрела большую эффективность, сотрудникам нужно полностью сменить род деятельности. Быстрый сбор мусора не произведет ни на кого впечатления, если после него каждый раз остается грязный асфальт. Надо не просто объяснять изменения, а вырабатывать соответствующие навыки.

- Организации не изменяются сами по себе – тем более не с той скоростью, которая требуется в современном мире повышенного спроса. Импульс рождается вначале у руководства, а затем у последователей. Руководители всех уровней организации должны четко видеть конечный образ, понимать свою роль, осознавать себя внутри организации среди участников изменений. В отношении перемен также важна сплоченность команды топ-менеджеров.

Описание примера.

Крупное местное учреждение функционировало недостаточно эффективно. Оно не отвечало в полной мере потребностям граждан и различных групп интересов. Мы провели организационный анализ городского совета, чтобы выяснить, что может помочь в достижении заявленных результатов, а что послужит препятствием на пути к цели. Анализ включал интервью с директорами и стратегическими менеджерами, а также с фокус-группами из менеджеров среднего звена и персоналом. Мы опросили политиков всех фракций, некоторых ключевых участников – гражданский совет, партнерства и торговые союзы. В отчете указали шесть взаимосвязанных сфер, общую эффективность которых совету необходимо улучшить, тем самым сократив внутреннее и внешнее давление.

Энтузиазм, талант и работоспособность всех, с кем мы познакомились, просто поражали. Многие, начиная от простых служащих и заканчивая главными политиками и руководителями, действительно заботились о городе, об участии совета в его жизни и развитии. Совершенно очевидно, что их работа приносила городу огромную пользу. Однако в то же время на всех уровнях возникало чувство неиспользованного потенциала. Энергия совета пропадала впустую в отсутствии реальной цели.