Между прошлым и будущим
Мы рассматриваем не процесс управления в относительно стабильных условиях, а управление адаптацией организации к совершенно новым условиям существования. Самим руководителям было необходимо измениться; многим вещам им пришлось обучаться по ходу дела, многое отбросить за ненадобностью.
Во-первых, директору пришлось понять место своей организации в новой системе хозяйственных отношений, плюс ко всему еще и открытой для проникновения технологий, капитала и товаров извне. Раньше все директора ощущали себя членами некой организации (страны), органы управления которой (ЦК КПСС, Политбюро и т.п.) определяли цели ("Догнать и перегнать Америку" или "Каждой семье по отдельной квартире", или вообще "Мы строим коммунизм") и устанавливали задачи для каждого директора путем написания различного рода документов ("Основные направления развития народного хозяйства на такие-то годы", "Генеральная схемы развития такой-то отрасли" или "Схема развития такого-то завода"). Получалось что-то типа большого завода, в котором директор был начальником цеха или мастером участка. Соответственно, все было ясно в отношении ориентиров и с людьми было относительно просто объясняться. Сейчас директора оказались в ситуации, когда они сами должны формулировать цели организации для себя и для других людей и за них этого никто не сделает.
Во-вторых, появилась свобода. Если раньше директор, даже если он этого хотел, просто не мог сказать "Я не хочу делать ракетные катера, а хочу делать яхты", то теперь выбор за ним. Однако следует понимать, что возможность выбора всегда совмещена с необходимостью делать этот выбор в условиях неопределенности - ведь и все другие субъекты рыночных отношений тоже имеют возможность выбора.
Третий момент состоит в том, что директора раньше вообще не принимали каких-либо стратегических решений - не было предмета принятия решений как такового. Строго говоря, от них мало чего зависело - разориться, то есть перестать существовать, организации не могли. Теперь все решения относительно своей организации должен принимать сам директор, понимая, что от того, насколько верно принимаемое решение, зависит абсолютно все. Отсюда - необходимость адаптироваться к тому, что все решения необходимо принимать самостоятельно и, следовательно, нести за эти решения полную ответственность.
Итак, три новых вещи: необходимость самостоятельно формулировать цели, принимать решения и нести за них ответственность - это то, относительно чего происходила ломка директорского корпуса. Мы еще вернемся к вопросу о том, как изменились сами руководители. Пока же попытаемся разобраться в том, как осуществлялось управление успешными предприятиями в адаптационный период.
Сразу скажем: во всем том, что мы услышали от наших собеседников нет ничего сверхъестественного. "Если вам будут говорить, что все просто - верьте. Это действительно просто" - посоветовали нам на "Фабрике Одежды Санкт-Петербург" (ФОСП), когда мы стали выпытывать у них нечто из области гениальных стратегий. Все действительно просто. Весь фокус заключается в том, что "успешные" действуют, когда приходят к осознанию того, что что-то действительно необходимо сделать. Проанализировав их интервью, мы выделили пять элементов стратегии менеджеров успешных предприятий на этом этапе:
- наведение порядка,
- идентификация своего продукта,
- налаживание каналов сбыта,
- осовременивание управления,
- создание внутренней системы мотивации людей.
Рассказ об этих элементах стратегии мы постарались построить в примерной (на самом деле, конечно, многие вещи делались одновременно) последовательности того, как это происходило в реальной жизни. Описывая каждый из них, мы попробуем выделить общее в действиях руководителей успешных предприятий и описать то, что нам показалось в этих действиях специфичным, отличающим их от многих.