4.2.Процесс и методы принятия решений. Требования к качеству решений. Оценка рисков при принятии решений.
В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.
1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы.
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 4.1).
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Рис. 4.1. Основная структура метода "мозговой атаки (штурма)"
Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
а) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
г) принципа Парето - используется при принятии решений - когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям. Они следующие:
• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;
• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;
• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;
• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;
•обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;
• директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.
В современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требуют высокой степени принятия их людьми.
С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные — это принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса.
Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.
Принцип единогласия. Это безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие — довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.
Принцип большинства. Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.
Принцип консенсуса.
Консенсус — это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги». На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.
Эффективное принятие решений — это одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисциплина — теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработки управленческих решений.
В менеджменте понятие «риск» прежде всего связывается с характером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. В практике менеджмента используются следующие характеристики риска:
• размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельности в риск-ситуации;
• вероятность риска — степень свершения источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря, каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;
• уровень риска — отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск-решения, изменяющийся по величине от нулевого значения до 1, выше которого риск не оправдан;
• степень риска — качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую;
• приемлемость риска — вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);
• правомерность риска — вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.
Таким образом, риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения.
Величина риска (степени риска) измеряется двумя критериями: среднеожидаемым значением и колеблемостью (изменчивостью) возможного результата.
Среднеожидаемое значение — это то значение величины события, которое связано с неопределенной ситуацией. Оно является средневзвешенным для всех возможных результатов, где вероятность каждого результата используется в качестве частоты или веса соответствующего значения, оно измеряет средний результат.
Колеблемость возможного результата представляет собой степень отклонения ожидаемого значения от средней величины.
Для этого на практике обычно применяют два близко связанных критерия: дисперсия и среднеквадратическое отклонение.
1. Дисперсия представляет собой средневзвешенное из квадратов отклонений действительных результатов от средних ожидаемых.
2. Среднеквадратическое отклонение указывается в тех же единицах, в каких измеряется варьирующий признак.
Для анализа обычно используют коэффициент вариации — отношение среднеквадратического отклонения к среднеожидаемому значению, он показывает степень отклонения полученных значений:
Коэффициент вариации — относительная величина. Поэтому на его размер не оказывают влияние абсолютные значения изучаемого показателя. С его помощью можно сравнивать даже колеблемость признаков, выраженных в разных единицах измерения, например от 0 до 100%.
Чем больше коэффициент, тем сильнее колеблемость; чем ниже коэффициент, тем меньше размер относительного риска. Установлена следующая качественная оценка различных значений коэффициента вариации:
• до 10% — слабая колеблемость;
• 10—25% — умеренная колеблемость;
• свыше 25% — высокая колеблемость.
Существует также несколько упрощенный метод определения степени риска.
Количественно риск инвестора характеризуется оценкой вероятной величины максимального и минимального доходов. При этом чем больше диапазон между этими величинами при равной их вероятности, тем выше степень риска.
В общем плане существуют следующие методы оценки предпринимательского риска:
• статистический метод оценки;
• метод экспертных оценок;
• использование аналогов;
• комбинированный метод.
Количественная оценка предпринимательского риска с помощью методов математической статистики устанавливается главными инструментами данного метода оценки — дисперсией, стандартным отклонением, коэффициентом вариации. Преимуществом данного метода оценки предпринимательского риска является несложность математических расчетов, а недостатком — необходимость большого количества исходных данных (чем больше массив, тем достовернее оценка риска).
Кроме статистического метода существует метод экспертной оценки риска, который может быть реализован путем обработки мнений опытных предпринимателей и специалистов. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставляется перечень возможных рисков и предполагается оценить вероятность их наступления, например, по следующей системе оценок (в %):
0 — несущественный риск;
25 — рисковая ситуация, вероятнее всего не наступит;
50 — о возможности рисковой ситуации нельзя сказать ничего определенного;
75 — рисковая ситуация, вероятнее всего, наступит;
100 — рисковая ситуация наступит наверняка.
Затем оценки экспертов подвергаются анализу на их противоречивость и должны удовлетворять следующему правилу: максимально допустимая разница между оценками двух экспертов по любому виду риска не должна превышать 50, что позволяет устранить недопустимые различия в оценках экспертами вероятности наступления отдельного риска.
Разновидностью экспертного метода является метод Дельфи, характеризующийся анонимностью и управляемой обратной связью.
Важным методом исследования риска является моделирование задачи выбора с помощью «дерева решений», где по ветвям «дерева» соотносят субъективные и объективные оценки возможных событий. Следуя вдоль построенных ветвей и используя специальные методики расчета вероятностей оценивают каждый путь и выбирают менее рискованный.
Однако для оценки предпринимательского риска данный метод не совсем подходит по следующим причинам:
• это очень трудоемкий метод;
• в «дереве» учитываются только те действия, которые намерен совершить предприниматель, и совсем не учитывается влияние внешней среды на деятельность фирмы.
Метод аналогий используется в том случае, если другие методы оценки риска неприемлемы. При его использовании применяются базы данных о риске аналогичных проектов или сделок.
Комбинированный метод представляет собой объединения нескольких отдельных методов или их отдельных элементов. Примером может служить оценка предпринимательского риска на основе расчета вероятности нежелательного исхода сделки. В данном случае анализ риска производится с помощью элементов статистического, экспертного методов, а также метода аналога.
Устранить риск полностью невозможно, но можно в определенной мере управлять риском. Менеджер сопоставляет положительные и отрицательные стороны возможных решений и оценивает их вероятные последствия, т.е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой. Для оценки степени приемлемости риска следует прежде всего выделить определенные зоны риска в зависимости от ожидаемой величины потерь.
Безрисковая зона — область, в которой потери не ожидаются, т.е. экономический результат хозяйственной деятельности положительный.
Зона допустимого риска — область, в пределах которой величина вероятных потерь не превышает ожидаемой прибыли и, следовательно, коммерческая деятельность имеет экономическую целесообразность.
Зона критического риска — это область возможных потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли вплоть до величины полной расчетной выручки (суммы затрат и прибыли), т.е. риск в размере всех произведенных затрат.
Зона катастрофического риска — область вероятных потерь, которые превосходят критический уровень и могут достигать величины, равной собственному капиталу организации. Катастрофический риск способен привести организацию или предпринимателя к краху и банкротству. К этой же категории, независимо от величины имущественного ущерба, следует отнести риск, связанный с угрозой жизни или здоровью людей и возникновением экологических катастроф.
Управление рисками включает следующие основные направления деятельности:
• распознавание, анализ и оценка степени риска;
• разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска;
• кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и выработка механизмов выживания организации).
Способы управления рисками можно разделить на два основных направления, различающихся как целями, так и применяемыми инструментами воздействия: методы предупреждения и ограничения риска (экспертиза решений и оценка уровня риска, лимитирование риска, использование гарантий и залога, диверсификация риска и т.д.) и методы возмещения потерь (резервирование средств и страхование рисков).