- •Оглавление
- •Предисловие
- •1. Организация как социальный феномен
- •1.1 Организация как целевая группа.
- •1.2 Организация как экосистема
- •1.3 Организация как совокупность правил.
- •1.3.1 Неоинституциональное определение организаций.
- •1.3.2 Организация и трансакционные издержки
- •1.3.3. Рациональность организации
- •1.3.4 Организационное сознание
- •1.3.5. Гибридные формы социально-экономических институтов
- •2.Исторические тенденции развития организаций. Эволюция организационных систем
- •2.1. О рганизации в доиндустриальную и индустриальную эпохи
- •2.2 Тенденции развития организаций в постиндустриальную эпоху
- •2.2.1Тенденция к уменьшению численности персонала на предприятиях и в структурных подразделениях.
- •2.2.3Тенденция к демократизации управления рыночными организациями.
- •2.2.4 Тенденция к образованию малоуровневых структур управления и развитию организационных сетей.
- •2.2.5 Тенденция к становлению определяющей роли систем телекоммуникаций в организационном строительстве.
- •2.2.6 Тенденция к глобализации социально-экономических процессов.
- •3. Организационные структуры
- •3.1. Процессы адаптации и контрадаптации
- •3.2 Процессы дифференциации и интеграции.
- •3.3 Типология организационных структур.
- •3.3.2 Функциональная структура
- •3.3.4 Дивизиональная структура
- •3.3.5 Проектная структура
- •3.3.6 Матричная структура
- •3.3.7 Смешанная (конгламеративная) структура
- •3.4 Центьрализованные и децентрализованные структуры.
- •3.5 Организационная тсруктура и этапы жизненного цикла организации.
- •3.6 Механические и органические структуры.
- •4.Организационная культура
- •4.1 Понятие организационной культуры.
- •4.2 Структурные элементы организационной культуры.
- •4.3 Практические аспекты организационной культуры
- •Степень пунктуальности и вежливости персонала
- •4.4 Управление организационной культурой.
- •4.5 Типологии организационной культуры.
- •4.5.1 Национально-ориентированные типологии организационной культуры
- •4.5.2 Управленческие типологии организационной культуры.
- •4.6 Организационная культура современных россчийских компаний.
- •5. Персонал организации
- •5.1 Теоретические подходы к управлению персаоналом.
- •5.1.1.Рационалистический подход или "прямой" рационализм.
- •5.1.2 Гуманистический подход или "косвенный" рационализм.
- •5.2 Практические подходы к управлению персоналом.
- •5.3. Функции управления персоналом организации
- •5.3.1 Планирование персонала.
- •5.3.2 Рекрутирование кандидатов на вакантные должности
- •5.3.3 Отбор кадров.
- •5.3.4 Оценка трудовой деятельности.
- •5.3.5 Определение вознаграждения работников.
- •5.3.6 Развитие персонала.
3.3.7 Смешанная (конгламеративная) структура
Данный тип структур всегда отмечают американские авторы в своих исследованиях, и очень редко отечественные. Смешанная структура по определению состоит из элементов характерных для тех или иных предыдущих структур. Может показаться, что в ней отсутствует внутренняя логика, она эклектична. Кроме того, подобных структур может быть превеликое множество в зависимости от тех элементов и принципов построения, которые были в них заключены. Большинство крупных компаний. которые долго существуют на рынке, имеют именно смешанную структуру. И это вполне понятно: трудно не попытаться воспользоваться преимуществами, которые предоставляет не одна, а целый ряд структур. Часто происходит такая ситуация, когда при разработке новой структуры выясняется, что один или несколько видов деятельности лучше развивались в рамках старой структуры. Поэтому части старой структуры пытаются вписать в новую, относящуюся к иному типу.
Особенно часто <скрещивают> линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Типичным примером может служить структура МПС России. На дивизиональную структуру территориального типа, состоящую из отдельных дорог (Московской, Юго-восточной, Октябрьской и т.п.) и их отделений прямо наложена линейно-функциональная структура отдельных служб и департаментов (пути, связи, образовательных учреждений, гражданских сооружений и т.п.). Более типичной для производственных компаний является смешанная структура, построенная на основе дивизиональной, но включающая ряд важнейших функциональных подразделений при штаб-квартире, а также ряд отделов внутри подразделений, построенных по проектному или матричному образцу.
Многообразие классификаций организационных структур, о котором речь шла выше, в немалой степени вызвано тем, что в реальном бизнесе трудно найти идеальные типы структурирования внутренней организационной среды. Каждая компания пытается приспособить <идеальные> типы структур к особенностям своего функционирования.
3.4 Центьрализованные и децентрализованные структуры.
Важнейшим вопросом при построение организационной структуры (в особенности дивизиональной, но также и линейно-функциональной) является нахождение оптимальной степени централизации. От компетентного решения данного вопроса в немалой степени зависит эффективность работы всей организации, компетентность, принимаемых в ней решений.
Традиционные сильно централизованные структуры управления в целом обеспечивали успешную работу компаний в первой половине ХХ столетия. Их основными достоинствами были и остаются:
· сильные координация и контроль, т.е. невозможность воплощения в жизнь начинаний, противоречащих целям организации (в их понимании центральным руководством);
· возможность концентрации финансовых ресурсов для организации крупномасштабных экономических действий;
· использование опыта и знаний, которыми обладают работники центральных органов управления, их распространение по всей организации.
Данные преимущества и сегодня в ряде случаев становятся определяющими, и многие организации оставляют у себя достаточно централизованные структуры. В особенности централизация структур характерна для кризисных моментов в жизни фирмы, когда требуется быстрая экономия, подчинение всех действий единой воле руководства, доскональный контроль за руководителями подразделений. Однако существенные недостатки данных структур (невозможность проявления инициативы, плохая адаптивность и то, что решения, спускаемые сверху, часто оказываются некомпетентными в силу незнания готовившими их людьми тонкостей проблемы) в послевоенное время оказались более важными с точки зрения построения эффективных организаций. С момента возникновения дивизиональных структур управление процессом децентрализации становится важнейшей задачей менеджмента компании. Основными позитивными сторонами децентрализованных организационных структур служат:
· возможность для менеджеров сконцентрироваться на достаточно узком вопросе или сфере деятельности фирмы;
· привлечение к принятию решение тех людей, которые лучше всего знают данную проблему в силу того, что постоянно сталкиваются с ней в работе;
· возможность для работников проявить инициативу.
Эффективнее использовать централизованную структуру управления: |
Эффективнее использовать децентрализованную структуру управления: |
Низкие издержки на передачу информации в центр и обратно. |
Высокие издержки на передачу информации в центр и обратно. |
Компетентность работников центральной штаб-квартиры в данном вопросе выше, чем компетентность работников подразделений (филиалов) |
Компетентность работников центральной штаб-квартиры в данном вопросе ниже, чем компетентность работников подразделений (филиалов) |
Существует необходимость перемещать ресурсы - финансовые, людские, технологические - между подразделениями (филиалами). |
Решения данного вопроса не требует перемещения ресурсов между подразделениями (филиалами). |
Подразделения (филиалы) выделены по принципу вертикальной интеграции. |
Подразделения (филиалы) выделены по принципу горизонтальной интеграции. |
Существует необходимость выбирать между подразделениями (филиалами) - в частности, какому из них достанется выполнение заказа. |
Нет необходимости выбирать между подразделениями (филиалами). Каждый работает на четко очерченном сегменте рынка. |
Высокая стандартизация производственных и иных бизнес процессов в различных подразделениях. |
Слабая стандартизация производственных и иных бизнес процессов в различных подразделениях. |
Конкуренция в отрасли носит глобальный характер. |
Конкуренция в отрасли носит региональный характер. |
Таблица 3.1
К настоящему времени наметились определенные критерии, по которым можно определить, какой вид структуры - централизованную или децентрализованную - лучше использовать в конкретном случае. Данные критерии представлены в виде таблицы (табл. 3.1).
Кроме того, существуют определенные функциональные сферы деятельности организации, управление которыми по своей логике тяготеет либо к централизованному, либо децентрализованному варианту. Так. НИОКР традиционно рассматриваются как сфера деятельности, где централизация дает больший эффект. Если создать, к примеру, 10 маленьких лабораторий и испытательных треков в филиалах, они неизбежно будут дублировать исследования, да и обзавестись всюду штатом высоклассных специалистов сложнее. Поэтому практически все даже самые децентрализованные компании имеют единые исследовательские центры и распространяют результаты исследований на филиалы и подразделения.
Второй сферой централизованного управления является стратегическое планирование. В процессе становления данного организационного механизма в крупных корпорациях делались попытки привлекать к разработке планов менеджеров подразделений. Однако такая децентрализация чаще всего оборачивалась консерватизмом принятой стратегии. Дело в том, что работники подразделений, что называются, <прикипают> душой и сердцем к существующей продукции. Часто они сами были инициаторами или ее создания, или различных нововведений, связанных с ее производством. Они бывают уверены, что, заменив упаковку, цветовую гамму изделий, проведя дополнительную рекламную компанию, данную продукцию можно будет еще долго и успешно выпускать.
Само положение работников центральных органов управления препятствует такому консерватизму. Вообще в сфере стратегического планирования центральная штаб-квартира компании, и в частности совет директоров, занимает крайне выгодное в оргниазционном плане положение. Их сотрудники, как правило, не столь радикальны в сравнении с внешними консультантами по стратегическому планированию, работающими в компании достаточно короткое время и не способными уловить всех тонкостей организационной культуры. С другой стороны, член совета директоров <Дженерал Моторс> никогда не будет связывать будущее компании с какой бы то ни было одной моделью Шевроле, пусть даже и очень дорогой для него лично.
Третья сфера централизованного управления связана с финансовым контролем. Современные средства телекоммуникации позволяют оперативно передавать в центр текущую информацию о финансовых показателях филиалов, расположенных за тысячи километров от центральной штаб-квартиры. Финансовый контроль позволяет руководству компании <держать руку на пульсе>, быть в курсе основных показателей работы подразделений. Кроме того, именно в результате мониторинга финансовых показателей различных подразделений могут рождаться решения о перемещении денежных и иных ресурсов. Следует отметить, что часто такой ежедневный контроль вызывает недовольство у руководителей подразделений. Они считают его проявлением недоверия к ним со стороны высшего руководства. Впрочем, конкретные формы контроля, а также время, когда он будет происходить, каждая компания вправе выбирать сама.
К традиционным областям децентрализованного управления относятся: маркетинг, кадры и производство. Собственно маркетинговые императивы были и остаются главными в процессе децентрализации. На местах лучше знают какой ассортимент товаров будет более пригоден для данного рынка, какую политику лучше проводить в области ценообразования, каким образом и когда эффективнее реализовывать рекламные компании. Часто децентрализация в области маркетинга становится предельной. Так, в компании <Нестле> даже вкус одного из основных продуктов - <Некафе> - определяют в филиалах в соответствии с предпочтениями той или иной страны.[62]
С другой стороны, кадровая политика в целом также отдается местному руководству. Набирать подчиненных для руководителя в центре и дорого, и в значительной степени неэтично. Доверяя руководителю подразделения, центральная штаб-квартира в первую очередь должна позволить ему создать команду. В противном случае возможны многочисленные конфликты.
Управление производством в целом носит оперативный характер, и централизованно управлять производственными процессами, имеющими место в подразделениях, значит перегружать рутинной работой центральные органы управления. Руководитель подразделения быстрее сможет решить возникающие в данной области проблемы.
Наряду с данными чисто формальными и логически выверенными предпочтениями по отношению к степени централизации существует и ряд неформальных (или как их иногда называют -внеформальных[63]) аспектов, связанных с распределением власти внутри организации. Очень часто формальное место принятия решений не совпадет тем местом, где оно принимается в действительности. Так, формально данный вопрос может быть закреплен за определенным работником центральной штаб-квартиры, но перед принятием решений обязательно советуется и с представителями филиалов и фактически просто одобряет их решения. Обратная ситуация может складываться в раде случаев с решениями, формально принимаемыми на филиале.
Существуют также факторы, влияющие на степень централизации, но при этом направление, в котором они влияют, зависит от конкретной ситуации, сложившейся в компании. Например, данное подразделение или филиал является очень крупным по сравнению с остальными. Будет ли управление по отношению к нему характеризоваться большей (или меньшей) степенью централизации власти? С одной стороны крупный филиал может представлять собой <государство в государстве>, иметь штат высококвалифицированных специалистов, необходимые ресурсы и практически все решения принимать самостоятельно. С другой стороны, величина филиала определяет его значимость для компании в целом, в том числе и долю прибыли. При такой интерпретации центральное руководство просто не может отстраниться от того, что там происходит, и будет стараться значительную часть решений либо принимать у себя, либо жестко их контролировать. Поэтому отнюдь не всегда руководитель крупного филиала будет чувствовать себя более свободно и обладать высокой степенью самостоятельности.
Таким образом, управление процессами централизации и децентрализации превращается в одну из самых сложных и творческих задач руководства организации. Поиск уникального сочетания централизованных и децентрализованных процедур управления часто связан со множеством проб и ошибок, конфликтов и попыток найти баланс между человеческим потенциалом организации и ее формальной структурой.