2.1. Основные этапы разработки управленческих решений.
Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.
Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.
Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.
Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.
Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.
Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Основные этапы разработки управленческих решений
2.2. Подготовка к разработке управленческого решения
Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:
• получение информации о ситуации;
• определение целей;
• разработка оценочной системы;
• анализ ситуации;
• диагностика ситуации;
• разработка прогноза развития ситуации.
Рассмотрим их более детально.
Получение информации о ситуации
Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация—ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.
32. Организация и контроль исполнения управленче-ского решения.
Процесс выработки и реализации управленческого решения представляет собой поиск выхода из определенной управленческой ситуации, который осуществляется путем формирования и реализации воздействия на объект управления по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств. Решения важны не сами по себе, а в связи с эффективной их реализацией. После того как решение принято, управленческим процессом предусматривается организация и контроль выполнения решений, мобилизация на это коллектива работников, оценка эффективности принятого и реализованного способа действий.
В данном контексте организация рассматривается как комплекс работ по эффективному внедрению управленческих решений. Для организации исполнения решения руководитель должен:
− разделить общую программу действий на отдельные участки конкретным исполнителям (планирование реализации решения);
− довести задачу до сознания исполнителя;
− подготовить исполнителей к выполнению задания (организация исполнения);
− побудить исполнителей к добросовестному выполнению задачи (мотивация).
Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.
Каждое отдельное задание руководитель должен как бы выполнять сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:
− обеспечить соответствие каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя с учетом профессионального мастерства работника;
− распределять задачи таким образом, чтобы стимулировать коллективистские чувства;
− обеспечить взаимное доверие исполнителей общей задачи;
− обеспечить взаимную подстраховку и взаимную помощь совместно работающих людей;
− мобилизовать коллектив на выполнение задач, т.е. с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями, должен формировать морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания.
Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей деятельности (рис. 2.7). Афферентный образ означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания.
Эффекторный – это оперативный образ, т.е. собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных менеджеров могут быть различными. К эффекторным образам предъявляются следующие требования:
− полнота образа, которая означает выполнение предстоящей работы от начала до конца;
− точность образа – представление особенностей выполнения запланированной работы;
− глубина образа, которая характеризует, насколько образ отдален во времени от начала действий, которые в образе отражены.
− гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя могут быстро перестраиваться.
− стрессоустойчивость образа – мера его прочности при неожиданных трудностях.
Согласованность эффекторных оперативных образов всех исполнителей означает, что учтены не только индивидуальные задания, но и связи со всеми задействованными лицами или подразделениями. Если все вышеперечисленные требования выполнены, значит, задания доведены до исполнителей, каждый подчиненный знает свою задачу и умеет ее выполнить.
Реализацией принятых решений требует контроля со стороны руководителя. Контроль (англ. control) в переводе с английского языка означает: проверка и управление. Практический смысл контроля – выявление и коррекция нежелательных отклонений от плана. Любое запланированное действие при реализации дает отличный от ожидаемого результат. Система контроля измеряет величину ошибки и выдает информацию на соответствующий уровень организации.
В процессе выполнения задачи могут возникать различные отклонения, причинами которых могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения и пр. Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.
Процесс контроля – это деятельность руководителя, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля. Процесс контроля характеризуется:
− содержательным признаком: что выполняется в процессе контроля;
− организационным признаком: кем и в какой последовательности осуществляется контроль;
− технологическим признаком: как производится контроль.
Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы. В процессе контроля выполняются следующие функции:
− диагностическая функция контроля, которая состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения;
− ориентирующая функция контроля, которая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания;
− стимулирующая функция контроля, которая проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора;
− корректирующая функция контроля, которая заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась;
− ограничительная функция контроля (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию), которая реализуется экспертной оценкой ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, проверкой правомочности платежей и отпуска товара;
− функция авторского надзора, при выполнении которой автор критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения;
− функция передового опыта, в ходе которой могут быть рекомендованы более рациональные методы выполнения работы, т.е. распространен положительный опыт;
− правоохранительная функция контроля, которая проявляется в том, что руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права;
− педагогическая функция контроля, которая проявляется в повышении квалификации и дополнительном обучении.
Выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным, чтобы они могли оценить причины и следствия возможных отклонений, а так же сделать предложения по их устранению. Для обеспечения объективности и принципиальности оценок работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями. Контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.
В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют:
− предварительный контроль, используемый до начала исполнения решения, он позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации: верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия;
− направляющий контроль, применяемый от начала практического осуществления решения до завершающего его этапа, он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов;
− фильтрующий контроль, который используется в разовом порядке в случае резких отклонений от запланированных результатов;
− последующий контроль, применяемый по исполнению решения, при этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, которые с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.
На предприятиях за реализацией принятых решений может осуществляться и непрерывный контроль. Такой контроль осуществляет автоматизированная система контроля, которая обеспечивает его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений. Информационное обеспечение такой системы содержит в базе данных сведения о состоянии деятельности объекта, решениях, принимаемых руководством и результатах их исполнения. Сравнения данных могут проводиться за разные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.
Процесс контроля включает четыре стадии:
− установление норм деятельности (функционирования);
− сбор данных о фактических результатах;
− сравнение и оценку фактического и ожидаемого итогов выполнения;
− разработку и реализацию корректирующих действий, основанных на обратной связи – информации о ходе реализации решения.
В процессе разработки корректирующих действий вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:
− ошибки, допущенные при разработке решений,
− изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних факторов,
− недостатки в организации исполнения решений,
− появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.
В изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, поэтому вносятся корректировки при сохранении целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.
Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемого, так и исполнителя. Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как внутренне он примет контроль как помеху.
Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами. Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует системно.
33. Классификация методов принятия управленческих решений.
Методы принятия решения Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий. 1. Неформальный (эвристический). 2. Коллективный. 3. Количественный. Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок. Коллективный: 1. Метод “мозговой атаки”, “мозговой штурм” применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе “мозговой атаки” предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях. 2. Метод “Дельфы” (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение. 3. Метод “Кингисе” (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов: а) на основе большинства; б) применяется принцип “Курио” - каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.; в) принцип “Паретто” – эксперты образовали единое целое; г) принцип “Эджворта” - эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба. Количественный: 1. Линейное моделирование. 2. Динамическое программирование. 3. Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания). 4. Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений). 5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения. Стили принятия решений: 1. Решение уравновешенного типа. 2. Импульсивное решение. 3. Инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех). 4. Рискованные решения. 5. Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху).
34. Понятие, значение и классификация коммуникаций.
Управленческие коммуникации — это совокупность информационных связей между субъектами управленческой деятельности по вертикали, горизонтали (внутренняя среда) и с внешней общественной средой.
Значение коммуникации в организации:
Коммуникация — основное условие существования и развития организации.
Коммуникация осуществляет взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений.
Коммуникации характеризуют состояния внутренней среды организации путем обеспечения функционирования и взаимодействия людей, структуры, целей, технологии и задач организации.
Коммуникация создает неформальную структуру в процессе функционирования организации и способствует сближению с ней формальной структуры.
Классификация:
Вертикальная — это обмен информацией между руководителем и подчиненными;
Горизонтальная — представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня;
Вербальная — процесс общения с целью передачи информации при помощи слов;
Невербальная — общение с помощью мимики, жестов, взглядов;
Формальная
Неформальная
Межличностная
Эмфатическая
Интеллектуальная
35. Особенности межличностных коммуникаций.
Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются с самым большим количеством барьеров, препятствующих эффективному восприятию информации получателем.
Выделяют три типа барьеров: личностные, физические, семантические.
Личностные – коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей, неумением слушать собеседника, различие в образовании, поле, расе, социально-экономическом статусе, потребностях, интересах, накопленном опыте, психологическая несовместимость людей, участвующих в коммуникациях.
Физические – это коммуникативные помехи, возникающие в материальной сфере коммуникаций. Окружающая обстановка, шумы, невербальные средства коммуникаций способны препятствовать или наоборот содействовать восприятию, пониманию и усвоению передаваемой информации. В невербальных коммуникациях используются любые символы, кроме слов (жесты, движения, позы и т.д.).
Семантические – означают различные значения, приписываемые людьми одним и тем же символам. Символы многозначны и при выборе одного из них может возникнуть непонимание. Особенно сложные проблемы могут возникнуть при построении коммуникаций между представителями разных культур. Обе стороны должны знать не только буквальные значения слов используемого языка, но и использовать при этом интонации, громкость, сопровождающие жесты.
Отправители сообщения могут увеличивать искажение:
- с использованием языковых средств, которые реципиент может не понять;
- с использованием языковых средств, провоцирующих эмоциональный ответ, который мешает передаче сообщения; неуверенностью в том, что они хотят сказать;
- чрезмерной затянутостью сообщения, что может вызвать скуку и досаду слушающего и т.д.
Получатель может создать препятствия в коммуникации при помощи:
- фильтрации информации, которая ему не нравится (он ее не понимает или она его не беспокоит);
- усталости, мешающей воспринимать связь и усваивать информацию;
- искажение сообщения, т.к ему не нравится говорящий, из-за ряда причин, таких, например, как классовая принадлежность или образование и т.д.
Барьеры можно преодолеть, если соблюдать ряд правил:
- перед коммуникацией четко определить идеи, вкладываемые в послание;
- анализировать истинную цель каждой коммуникации;
- анализировать всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации;
- консультироваться при планировании коммуникации;
- обращать внимание на интонацию и основное содержание сообщения;
- постоянно держать в поле зрения то, как срабатывает коммуникация;
- устанавливать коммуникации не только на сегодня, но и на завтра;
- уметь слушать другого.
Если все эти правила соблюдаются отправителем и получателем сообщения, то возможность успешной коммуникации в значительной степени возрастает.
36. Значение организационных коммуникаций в функционировании организаций.
Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников - вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков и т. д. Оперативная деятельность руководителя отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности взаимосвязаны и зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.
Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.
Значение коммуникаций коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:
руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;
коммуникации необходимы для эффективности управления;
коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;
- хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности.
Для руководителя организации любого типа важен каждый из элементов процесса коммуникации. Многие практики и теоретики управления считают, что формы, в которых осуществляются коммуникации, зависят от того, что известно о получателе (получателях) информации. Это означает, что руководитель должен ориентироваться на получателя информации, а не на ее источник. Когда руководитель является источником информации, он должен быть уверен не только в том, что говорит на одном языке с получателем информации, но и что его оценка ситуации не противоречит оценке получателя. То есть важно, чтобы руководитель правильно оценивал процесс расшифровки и получения информации, а также значение обратной связи.
Специалисты по коммуникациям считают, что наиболее важным фактором, нарушающим «общность» в коммуникациях между источником и получателем информации, являются изменения, которые происходят в ее кодировании и расшифровке. Наиболее эффективные коммуникации устанавливаются в том случае, когда процессы кодирования и расшифровки информации являются единообразными. Когда эти процессы становятся разнородными, коммуникации разрушаются. Н. Винер назвал эту проблему энтропией, т. е. тенденцией процессов человеческого общения к распылению. Такая тенденция возникает в том случае, когда работники организации имеют различный опыт, используемую лексику, знания, интересы и т. п. В результате этого возникают барьеры для эффективных коммуникаций, что выражается в неточном соответствии кодирования и расшифровки.
37. Сущность коммуникационной политики и основные принципы ее осуществления.
Коммуникационная политика - это применение таких инструментов маркетинга, которые могут быть использованы как носители направленной (ориентированной) на рынок информации. Маркетинговые коммуникации отличаются от коммуникаций в общем смысле своей целенаправленностью. Процесс обмена информацией обусловлен единой глобальной целью продвижения фирмы и ее товаров. Продвижение - это любая форма распространения сообщений, создающих лояльность потребителей и общества к фирме, информирующих, убеждающих или напоминающих о ее деятельности или товарах. В основе продвижения лежит процесс коммуникативных связей предприятия с рынком. Средствами продвижения являются реклама, персональные продажи, стимулирование сбыта, связи с общественностью. Предприятие осуществляет маркетинговые коммуникации со следующими субъектами:
потребители - конечные потребители (покупатели и пользователи данного товара), потенциальные покупатели и пользователи конкурирующих товаров, потребители-организации;
партнеры;
посредники;
конкуренты;
финансово-кредитные организации;
поставщики;
аудитория местных жителей;
персонал фирмы;
акционеры;
общественные организации, организации потребителей, организации по защите окружающей среды;
лидеры общественного мнения;
представители муниципальной власти;
представители законодательной и исполнительной власти;
контролирующие организации.
Основные принципы эффективной коммуникационной политики. Основные принципы эффективной коммуникационной компании в период организационных изменений вытекают из тех причин сопротивления персонала, о которых мы упомянули: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. При этом информационные потоки должны выполнять следующие функции: - создание неудовлетворенности текущей ситуацией (Почему надо менять?) - формирование единого представления о целях (Для чего меняем? Какой будет результат? Когда?) - формирование единого представления о методах их достижения (Что надо делать?) - разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества "пострадавших") - эмоциональная поддержка сотрудников.
38. Понятие лидерства и руководства.
Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.
Руководство |
Лидерство |
1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации |
1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе |
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды |
2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа) |
3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры |
3. Возникает стихийно |
4. Явление более стабильное |
4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы |
5. Более определенная система различных санкций |
5. Менее определенная система различных санкций |
6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой |
6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности |
7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе |
7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа |
39. Понятие власти и влияния.
Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации, никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктан сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».
Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе необязательный компонент власти. В действительности, мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть.
Власть – это возможность влиять на поведение других.
40. Показатели эффективного управления.
Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации.
Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.
ЭУ = П / ЗУ,
- где П – прибыль организации; - ЗУ – затраты на управление.
41. Определение факторов роста эффективности управления в современных условиях.
42. Разделение и совмещение функций в государст-венном управлении.