12. Вклад школы человеческих отношений и школы поведенческих наук в теорию менеджмента и недостатки этих школ.

Определенный прорыв в области менеджмента был сделан на рубеже 30-х гг. XX в., ознаменовавшийся появлением школы человеческих отношений и поведенческих наук В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Элтон Мэйо — создатель этой школы. Им впервые был сделан вывод о том, что высокая производительность труда объяснялась особыми отношениями между людьми в коллективе. Поведение человека на работе и результаты его труда во многом зависят от, социальных условий на работе, от отношений между рабочими и отношений между рабочими и менеджерами Элтон Мэйо обнаружил, что группа рабочих — это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, результаты труда. В результате движение «человеческих отношений» стало противовесом всему научному движению. Это связано с тем, что акцент в движении «человеческих отношений» делался на людях, а в движении научного управления — на заботе о производстве. Идея состоит в том, что простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда Иными словами, речь идет о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Из других ученых этого направления можно выделить Мэри Паркер Фоллетт, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теории лидерства и конфликтов в организации. Центр внимания исследователей школы «человеческих отношений» переносится на систему взаимоотношений, на человека, который рассматривается уже как социальное существо. Теория человеческих отношений пользовалась огромной популярностью на Западе, но не могла дать ответы на все вопросы, которые стояли перед организацией. Поэтому вскоре она была дополнена новыми взглядами и подходами Поведенческой концепции. Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40—60-е гг. XX в., когда учеными-бихевиористами (от англ behaviour — поведение) было разработано несколько теорий мотивации. Эти теории можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации рассмотрели основные виды потребностей:

• Физиологические потребности;

• Потребности в безопасности и социальной защищенности;

• Социальные потребности или потребности в межличностных отношениях;

• Потребности в признании;

• Потребности в самовыражении и самосовершенствовании, полном использовании своих возможностей, достижении целей и личном росте.

Не менее популярно в школе «человеческих отношений» и учение Дугласа Мак-Грегора (1960), который разработал две теории «X» и «Y», по которым существуют два типа управления и два типа взглядов на работников. Основные положения теории «X» Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе. По причине нежелания работать для большинства людей в качестве побуждения к эффективной деятельности необходима система принуждения, приказов, контроля и угроз наказания. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации. Основные положения теории «Y» Естественное выражение физических и эмоциональных усилий на работе. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания, в зависимости от условий труда. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности по отношению к организации. Наиболее важным вознаграждением, получаемым за результаты труда, является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому. Дуглас Мак-Грегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо эффективнее, однако современное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека Задача для современного менеджера состоит в том, чтобы создать условия, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно достигает своих личных целей.

13. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно А. Маслоу, “человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания” (Maslow A., 1943). А. Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. К ним он относит: физиологические нужды, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства и, наконец, потребность в самоактуализации (потребность личного совершенствования). Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что “доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения. Менее насущные потребности минимизируются или даже забываются и отрицаются” (Maslow A., 1943). А. Маслоу допускал, что могут быть исключения из этого иерархического расположения мотивов. Он признавал, что какие-то творческие люди могут развивать и выражать свой талант, несмотря на серьезные трудности и социальные проблемы. Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны, что они готовы скорее переносить голод и жажду или даже умереть, чем отказаться от них. Например, в свое время общественные и политические активисты в Советском Союзе, восточноевропейских странах и в Южной Африке, вели свою борьбу, несмотря на усталость, риск тюремных наказаний, физические лишения и даже угрозу смерти. В свою очередь, голодовка, организованная сотнями китайских студентов на площади Тяньаньмэнь, – еще один пример. Наконец, А. Маслоу предполагал, что некоторые личности могут создавать собственную иерархию потребностей благодаря особенностям своей биографии. Например, люди могут отдавать больший приоритет потребностям уважения, а не потребностям любви и принадлежности. Таких людей больше интересует престиж и продвижение по службе, а не интимные отношения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она сильнее и приоритетнее. Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей А. Маслоу является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу “все или ничего”. Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух и более уровнях таковых. Ученый сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени: на 85% – физиологические, на 70% – безопасности и защиты, на 50% – в любви и принадлежности, на 40% – самоуважение и на 10% – самоактуализацию (Maslow A., 1970). К тому же потребности, появляющиеся в иерархии, возникают постепенно. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но одновременно частично удовлетворяют и частично не удовлетворяют их.

Следует также отметить, что неважно, насколько высоко продвинулся человек в иерархии потребностей: если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там, пока эти потребности не будут в достаточной мере удовлетворены.

По мнению А. Маслоу, все потребности человека врожденные, или инстинктоидные, и организованы они в иерархическую систему приоритета или доминирования. На рисунке схематически представлена данная концепция иерархии потребностей в мотивации. Ученый допускал, что помимо пяти указанных основных, могут существовать и эстетические потребности, а также – потребность во власти, и удовлетворение этой потребности облегчается посредством членства индивида в группе. Несмотря на целый ряд вопросов, остающихся без ответов, и оспариваемую многими претензию на универсализм, работы А. Маслоу оказали огромное влияние на развитие теории управления, свидетельством чего являются труды многих специалистов. В частности, как писал D. Wren (1994) “Маслоу проложил путь для психологов-гуманистов, решавших проблему улучшения ментального здоровья работников путем совершенствования организационной практики”.

14. Теория ERG К.Альдерфера.

Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу. Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название – ERG – теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей: - потребности существования (Existence); - потребности в социальных связях (Relatedness); - потребности роста (Growth). В отличие от Маслоу, допускавшего что мотивация может развиваться только снизу вверх, от низших потребности к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях. Потребности, по Альдерферу, не активизируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от удовлетворения других потребностей.

Согласно теории ERG, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые, с точки зрения возможности их удовлетворения, потребности. Сотрудник, который не способен в рамках своей трудовой деятельности удовлетворить потребности в личностном и профессиональном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на более высоком уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на более низком уровне.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь принципов 1. Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются. 2. Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е). 3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R). 4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие. 5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R). 6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G). 7. Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном роста, тем сильнее становится эта потребность.

Таким образом Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но и от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей. Хотя ERG-теория явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков.

15.Тория приобретённых потребностей Д. Мак-Клелланда.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения внесла теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда (1962г.). Не отрицая значимости предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других "базисных" потребностей в мотивации поведения работников, Д. Мак-Клелланд попытался выявить наиболее важные среди "вторичных потребностей", которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. По утверждению Д. Мак-Клелланда, любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: достижения, соучастия, во власти. Д. Мак-Клелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребности достижения проявляются в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей эффективнее, чем он делал это ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения ведут себя так:

• они готовы браться за работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели;

• им трудно заниматься работой, которая достаточно быстро не дает ясного и ощутимого результата; они могут постоянно и с энтузиазмом заниматься решением задачи, но при этом им необходим результат;

• качество их работы не обязательно является наивысшим;

• они много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими; совместно полученный результат устраивает их гораздо меньше, чем полученный самостоятельно;

• им нравится принимать решения, отвечать за выполнение задач; они увлекаются решением задач и легко берут на себя персональную ответственность.

На основе исследований Д. Мак-Клелланд пришел к выводу о том, что потребность достижения можно отнести к характеристике не только отдельных людей, но и отдельных обществ. Общество, где высока потребность достижения, обычно имеет высокоразвитую экономику.

Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения влияет на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень этой потребности у работников при приеме в организацию, продвижении по службе, а также для приведения в соответствие с этой потребностью характера и содержания их работы.

Следует регулировать уровень потребности достижения посредстом соответствующей организации работы. В процессе работы желательно регулярно осуществлять обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей. Кроме того, поскольку для людей с высокой потребностью достижения характерна завышенная самооценка, и они не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку. Стремление к достижению приводит людей к успеху при решении стоящих перед ними задач. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не занимают высших управленческих должностей, так как не способны принимать рискованные решения и ставить перед собой высокие цели. Кроме того, если человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему лично, и сослуживцам.

Потребность соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Для работников с высокой потребностью соучастия характерно следующее:

• они стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения с окружающими, стремятся получить от них одобрение и поддержку, обеспокоены тем, что о них думают другие;

• предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами и клиентами;

• для них очень важно, чтобы они были нужны кому-то, чтобы друзья и коллеги не были безразличны к ним и их действиям.

Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, при которых они регулярно получали бы информацию о реакции окружающих на их действия. Нужно также предоставить им возможность активно взаимодействовать с широким кругом людей. Руководство организации, принимая новых работников, должно оценивать уровень развития у них этой потребности.

Потребность во власти состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью этой потребности является стремление контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать на себя ответственность за их действия.

Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказаться от каких-либо притязаний на власть.

Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две непересекающиеся группы. Первую группу составляют лица, стремящиеся к власти ради властвования, возможности командовать. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к власти для того, чтобы с ее помощью более эффективно решать задачи организации.

Д. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (в достижении, соучастии и властвовании) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Д. Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, а взаимосвязаны. Например, если человек занимает руководящую должность и имеет высокую потребность властвования, то для его эффективной работы необходима слабая выраженность потребности в соучастии. Комбинация сильных потребностей в достижении и властвовании может переориентировать деятельность менеджера только на достижение личных интересов.

Нельзя делать однозначных выводов о взаимном воздействии трех рассматриваемых потребностей, но учитывать их взаимовлияние при анализе мотивации людей необходимо.

16. Двухфакторная теория Ф.Герцберга.

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено 200 инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей.

Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Мотивацию по Герцбергу, следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

17. Теория ожиданий В.Врума.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

18. Теория постановки целей Э.Локка.

В основе теории постановки целей Локка - мотивация труда работников организации. Локк утверждал, что цели людей определяют качество их работы. Работа на цель – всегда продуктивнее.

Поэтому теория постановки целей Локка поясняет, как использовать мотивацию целей работников в интересах организации.

Для этого, считает Локк, нужно ставить перед работником конкретные цели, в достижении которых будет заинтересован он сам.

Теория постановки целей Локка подразумевает, что цели должны быть ясными и четко очерченными. При этом чем выше и труднее будет цель – тем лучше и быстрее будет результат.

Цель размытая и неясная как, например, «старайся работать как можно более продуктивно», - абсолютно бесполезна, фактически это – вообще не цель, нужно дать человеку конкретное задание – сделать столько-то в такие - то сроки. Когда работнику конкретно поставлена задача, он гораздо продуктивнее ее выполняет.

Теория постановки целей Локка отмечает, что чем сложнее ставится цель – тем напряженнее идет работа – человек мобилизует все свои внутренние резервы, чтоб достичь ее. Однако тут главное не переборщить – ведь если цель покажется работнику невыполнимой – пропадет всякая мотивация.

Есть определенная граница, своего рода критическая точка трудности поставленной цели. До нее продуктивность идет по возрастающей, после – резко падает. Поэтому нужно хорошо взвешивать реальность выполнения цели.

Исходя из теории постановки целей Локка, можно сделать выводы, что для мотивации продуктивности труда перед работниками нужно ставить цели, которые заинтересуют работников и будут восприняты ими как собственные.

При этом цели должны быть специфичными (точными и ясными) и достаточно сложными, чтоб выполнение их подразумевало определенную степень умения и усилий.

19. Теория справедливости (равенства).

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Адаме по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик".

Основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать так:

• снизить интенсивность и качество работы;

• требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда;

• требовать компенсировать недоплату продукцией;

• переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы;

• попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают;

• повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам;

• изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности);

• перейти в другое подразделение или уволиться.

Как видим, большинство возможных действий сотрудника по восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации.

Выводы из теории равенства для практики управления мотивацией людей:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

2. Следует по возможности увеличивать оплату труда, чтобы у работников не появилось впечатление, что им недоплачивают, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность, причем снижение производительности тем выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения необходимо изложить в понятной форме и сообщить всем до начала работы. Работники должны знать, кто, за что и в каком размере получает вознаграждение и какие факторы определяют размер вознаграждения.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение соотносится с вознаграждениями коллег. Это можно использовать при ограниченности ресурсов. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников.

5. Различие в доходах стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6. Соотношение оплаты и затрат труда следует менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег.

7. Размер вознаграждения работника должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя и в разной степени) негативно влияет на мотивацию.

Многие западные и отечественные компании пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически (люди подозревают несправедливость там, где ее нет). Сохраняя размеры заработков сотрудников в тайне, компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие повышения заработной платы, связанное с продвижением по службе.

На отечественных предприятиях десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, из которой каждый мог узнать размер зарплаты сослуживца, приводила к снижению производительности труда, так как размер вознаграждения крайне незначительно зависел от результатов труда.

Для отечественных предприятий решение проблемы может быть таким: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне. Это осуществляется посредством выдачи заработной платы лично каждому по расчетным кассовым ордерам; при этом общий размер заработка работника известен только ему, директору и главному бухгалтеру предприятия.

20. Модель Л. Портера – Э. Лоулера.

Американские исследователи проблем мотивации Лоулер и Портер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости [157]. В соответствии с этой моделью результаты, достигнутые членом организа­ции, зависят от трех переменных (см. рис. 60):

• · количество затраченных усилий;

• · способности и личностные качества работника;

• · осознание работником своей роли в трудовом процессе.

Количество затрачиваемых работником усилий в свою очередь за­висит от признанной им ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и размером вознаграждения.

Само по себе достижение требуемого результата есть внутреннее вознаграждение, а именно: чувство удовлетворенности, чувство, свя­занное с осознанием своей компетентности, с признанием другими чле­нами организации, чувство самоуважения. К этому добавляется внеш­нее вознаграждение — похвала руководителя, премия, продвижение по службе, причем руководство организации может установить тесную связь между результативностью работника и внешним вознаграждени­ем, регулируя направленность стимулов и их размеры.

В соответствии с теорией справедливости (штриховая линия на рис. 60) члены организации вырабатывают собственную оценку того, насколько правильно, справедливо вознаграждение, полученное за какой-либо результат, что в значительной степени сказывается на их мотивации к деятельности.

Удовлетворение можно определить как результат воздействия со стороны внутренних и внешних вознаграждений на поведение работ­ников с учетом оценки справедливости и тех и других, иными словами, как меру ценности вознаграждения. Эта оценка влияет на восприятие человеком ситуаций, возникающих в ходе трудовой деятельности.

Многие руководители организаций, следующие ранним теориям человеческих отношений, полагают, что удовлетворение работника (своим трудом, размером вознаграждения и т.д.) ведет к достижению высоких результатов в трудовой деятельности, к высокой степени мо­тивации.

Напротив, в синтетической теории мотивации утверждается, что выполненная работа вызывает чувство удовлетворения и способст­вует достижению результативности, если соблюдаются требования справедливости распределения вознаграждения при выполнении порученных задании. Многочисленные исследования подтвердили эту точку зрения: высокая результативность является причиной полного удовлетворения трудом, а не следствием его.

В настоящее время данная модель мотивации находит много сторонников среди руководителей организаций.

21. Методологические основы школы науки управления.

Становление школы науки управления связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других смежных с ними областей знаний. Наиболее известными представителями этой школы являются

Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фос-рестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган.

Школа науки управления сформировалась в начале 1950-х гг. и успешно функционирует в настоящее время.

В школе науки управления различают два главных направления:

• Рассмотрение производства как ≪социальной системы≫ с использованием

• системного, процессного и ситуационного подходов;

• Исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.

За период, предшествующий формированию школы науки управления, была создана теория управления, которая в состоянии не только объяснить практику, но и дать конкретные рекомендации по совершенствованию действий для управляющих. Было разработано большое количество ≪принципов≫, ≪заповедей≫, ≪правил≫, ≪памяток≫ и т.д. Однако управляющие далеко не всегда прибегали к использованию этих советов, так как зачастую они оказывались абстрактными и трудно применимыми на практике. Отдельные положения теории представляли собой только научную ценность. Очень часто это мало

заботило исследователей. Такой подход к управленческим проблемам получил название эмпирического. Главным в нем является утверждение, что эффективность управления зависит от умения управлять

людьми.

Школа науки управления в своих исследованиях опирается на три методологических подхода которые сформировались на основе эмпирического подхода:

• Системный;

• Процессный;

• Ситуационный.

.

Системный подход.

Системный подход позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из определенного количества взаимосвязанных элементов.

22. Системный подход в менеджменте.

Системный подход - это подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход к менеджменту. Системный подход строится на основных свойствам системы:

1. Целостность - не элементы составляют целое, а наоборот, целое порождает при своем разделении элементы системы.

2. Второе свойство систем - взаимозависимости и взаимодействия системы и внешней среды.

3. Структурность - совокупность компонентов системы и их связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта как целостной системы.

4. Иерархичность – каждый компонент системы может рассматриваться как система (подсистема) более широкой глобальной системы.

5. Непрерывность функционирования и эволюции.

Система существует, пока функционирует. Все процессы в любой системе (социально - экономической, технической, биологической и т.д.) непрерывны и взаимообусловлены. Функционирование компонентов определяет характер функционирования системы как целого, и наоборот. Одновременно система должна быть способной к обучению и развитию.

6. Целенаправленность, означающее обязательность построения дерева целей социально - экономических систем, дерева показателей эффективности технических систем и др.

7. Стремление систем к состоянию устойчивого равновесия, которое предполагает адаптацию параметров системы к изменяющимся параметрам внешней среды, к конкретным ситуациям путем обеспечения высокого уровня организованности системы менеджмента в динамике. К показателям организованности системы менеджмента относят коэффициент пропорциональности (отношение минимального значения анализируемой совокупности параметра к максимальному значению) основных управляемых параметров системы, коэффициенты непрерывности, параллельности, автоматичности, ритмичности частичных процессов, а также управленческих и производственных процессов.

8. Альтернативность путей функционирования и развития. В зависимости от конкретных параметров ситуаций, возникающих при оперативном управлении (налоговая система, таможенные тарифы, конкурентоспособность конкурентов, инфраструктура рынка, надежность поставщиков и т.п.), могут быть несколько альтернативных путей достижения конкретной цели

9. Наследственность, характеризует закономерность передачи доминантных и рецессивных признаков на отдельных этапах развития от старого поколения системы к новому. Выделение доминантных признаков системы позволяет повысить обоснованность направлений ее развития.

10. Приоритет качества. Практика показывает, что выживают те биологические, технические, социально - экономические системы, которые из всех факторов функционирования и развития отдают приоритет качеству: качеству экосистемы, качеству товаров и услуг, качеству инфраструктуры, качеству жизни и т.д.

11. Приоритет интересов системы более широкого (глобального) уровня перед интересами ее компонентов. Отдельный работник средней и крупной социально - экономической системы не может ставить свои интересы выше интересов (целей) системы. В малой системе могут быть исключения.

12. Надежность. Надежность системы (фирмы) характеризуется:

• бесперебойностью функционирования системы при выходе из строя одной из ее компонент;

• сохраняемостью проектных значений параметров системы в течение запланированного периода;

• устойчивостью финансового состояния фирмы;

• перспективностью экономической, технической, социальной политики, обоснованностью миссии фирмы.

Очевидно, что для повышения эффективности системы менеджмента следует повышать ее надежность.

23. Ситуационный подход в менеджменте.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

• По содержанию - технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;

• По виду управленческого решения во времени:

  1. Стратегические;

  2. Тактические;

  3. Оперативные.

• По ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;

• По методам реализации управленческих решений.

24. Процессный подход в менеджменте.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.