84 Построение календарного графика проекта

Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.

После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.

Имея сетевую модель, менеджер должен ее оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счет: - сокращения времени выполнения отдельных работ, -организации их параллельного выполнения,-устранения временных разрывов.

Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют его длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта. В случае сложных проектов количество работ определяющих его длительность, как правило, составляет небольшую часть (20%) и их выделение позволяет сосредоточить усилия по оптимизации в нужном направлении.

Для выделения работ определяющих общую длительность проекта применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь - критическим путем.

Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути не имеют резерва времени. Все работы лежащие вне некритического пути обладают резервами времени в рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта.

Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.

Ранний из возможных сроков наступления окончания работы - это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков - это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые (люди, машины, механизмы, станки и т.п.) и невозобновляемые (топливо, финансовые ресурсы).

После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта.

85 . СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. В ходе планирования разрабатываются планы.

Стратегия-это комплекс долгосрочных решений для осуществления миссии организации и достижения ее целей. Стратегическое планирование представляет собой комплекс действий и решений руководства, определяющих требуемые ресурсы, средства и сроки для осуществления выбранной стратегии. Структура стратегического управления – совокупность пяти процессов: анализа среды, определения миссии и целей, анализа и выбора стратегии, реализации стратегии, контроля и оценки результатов стратегии.

Анализ среды включает исследование трех ее составляющих: внутренней среды, непосредственно окружения и макроокружения. Наиболее распространенный метод анализа среды так называемый SWOT анализ( сила, слабость, возможности, угрозы). Этот метод преджполагает проведение ряда этапов: 1. Выявление сильных и слабых сторон организации, 2. Определение угроз и возможностей для организации, 3. Составление сводной матрицы для определения взаимосвязи каждого из факторов.. Более подробный анализ влияния на стратегию организации каждой из выявленных слабых и сильных сторон организации, угроз для нее и возможностей проводится по методу позиционирования - путем построения матриц угроз и возможностей для каждого вида факторов.

Метод профилирования среды состоит в определении отклонения каждого из факторов – как внутренних, так и внешних. Составляется таблица с разделами: факторы среды, важность для отрасли(А), влияние на организацию (В), направление влияния (С)(обозначается знаком+ или -). Все величины учитываются в баллах (экспертная оценка). Степень важности каждого из факторов определяется произведением А*В*С. Оценки факторов отмечаются на графике, который позволяет судить о значимости каждого из факторов для организации.

Стратегия устойчивого развития – главная стратегия любой организации - предполагает адаптированное развитие организации вместе с окружающей средой. Существует достаточно много классификаций типов стратегий. М.Портер выделяет три основных направления выработки стратегий: минимизации издержек производства, специализации в бизнесе, фокусирования. Стратегия минимизации издержек – определение оптимального объема производства продукции при минимальной ее себестоимости. Такая стратегия пригодна в отраслях серийного и массового производства.

Выделяют базисные стратегии, т.е. группы стратегий, распространенных в бизнесе:

1 концентрированного роста (связаны с изменением только продукции и рынка: стратегии усиления позиций на рынке, развития рынка и развития продукции),

2 интегрированного роста – осуществляются путем введения новых структур (стратегии по образованию мини-кластеров - обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и прямой вертикальной интеграции (с потребителями)

3. стратегии диверсифицированного роста основаны на изменении продукции, рынка, отрасли (а)централизованной диверсификации - освоение новой продукции, без изменения рынка и производственной технологии, б) горизонтальной диверсификации - новая продукция, произведенная по новой технологии, но без изменения рынка) –это стратегии инновационного развития в) конгломеративной (несвязанной) диверсификации –выпуск новой продукции по новой технологии, но в другой отрасли и реализация на новом рынке. Эта стратегия одна из наиболее сложных, но дающая в перспективе максимальный эффект.

4 Стратегии сокращения – свертывание бизнеса в связи с кризисными явлениями. К этой группе относятся стратегии ликвидации: стратегия «сбора урожая» -получение максимального дохода в кратчайший период, стратегия структурного сокращения, стратегия сокращения расходов (как временная мера для преодоления трудностей)

Выработка стратегии организации включает этапы:

1 Анализ текущей ситуации – это исследование внутренних и внешних факторов. К внутренним факиторам относятся миссия, цели, фин. ресурсы и показатели, инновационный потенциал, маркетинг, технологии, производственные мощности. Внешние факторы включают размеры рынка, структуру продаж, конкурентов, потребителей, налоги, экологию, политическую ситуацию.

2 Анализ портфеля продукции позволяет проследить взаимосвязи отдельных частей бизнеса и оценить синергический эффект. Стадии проведения анализа портфеля продукции:1.выбор уровней организации для проведения анализа,2. выделение стратегических единиц бизнеса, чтобы использовать их в дальнейшем при позиционировании в матрицах анализа портфеля продукции,3. определение параметров матриц анализа портфеля продукции, 4 построение и анализ матриц с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы.

Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегий в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции на рынке: 1 Медл. рост рынка+ слабая конкур. позиция: снижение расходов, диверсификация, сокращение, ликвидация.

2 Медл. рост рынка+ сильн. конкур.позиция: централизованная диверсификация, конгломеративная диверсификация, создание совместного предприятия в новой области

3 Быстр.рост рынка+слаб. конкур.позиция:; пересмотр стратегии концентрации, горозонтальная интеграция или слияние, сокращение, ликвидация;

4 быстр. рост рынка+сильн. конкур позиция: стратегия концентрации, вертикалиная интеграция, централизованная диверсификация.

Важную роль в определении положения фирмы играет матрица БКГ:

1 «дойные коровы»-главные инвесторы-высокая доля рынка+низкий темп роста рынка;

2 «звезды»-быстро растущие предприятия-высокая доля Р+ысокий темп ростаР;

3 «трудные дети» -?-низкая доля Р+высокий темп ростаР;

4 «собаки» -сокращение и ликвидация- низк ростР+низк. доляР

Выбор стратегии осуществляется ее руководством на основе ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результата анализа портфеля продукции, а также хар-ра реализуемых стратегий. Дальнейшая оценка стратегии проводится по след. Направлениям : соответствие выбранной стратегии:1 состоянию и требованиям окр. среды.2 потенциалу и возможностям фирмы.3 приемлемость риска. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для того, чтобы достичь целей орг-ции. Адаптация к внешней среде улучшает отношение компании с окружением. Внутренняя координация использует сильные стороны и преодолевает слабые.

Система планов состоит из стратегического плана, текущих планов, программ и проектов. Тактика - краткосрочная стратегия. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. Стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика разрабатывается на уровне среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия. В то время, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Текущий план- программа каждодневной деятельности, направленная на достижение целей стратегического планирования.

Основными областями проведения стратегических изменений явл.: орг.культура и технологическая культура. Задача руководства-провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие конфликты.Проведение изменений должно завершиться установлением режима устойчивого развития в орг-ции.

86. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА И ПОТРЕБНОСТЕЙ В РАБОТНИКАХ.

Анализ кадрового потенциала является постоянной регулярно выполняемой обязанностью и заботой всех подразделений службы персонала. Его результаты должны быть всегда на столе первого руководителя. Без них невозможно ни планировать, ни осуществлять прием и найм персонала, ни рассчитывать необходимые финансовые ресурсы для оплаты труда персонала, ни разрабатывать системы материального и морального стимулирования персонала, ни определять объёмы социальных выплат и т.д.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

При этом можно использовать несколько подходов, различающихся степенью субъективности и степенью измеряемости (от высоко субъективной оценки до наиболее способной к количественному определению).

Для банка, для отдела промышленного предприятия или холдинга, для отделов торговой сети особенно полезны три количественных метода: анализ нагрузки, анализ взаимоотношений и моделирование.

Анализ нагрузки Такой подход наиболее приемлем там, где работу можно разложить на дискретные составляющие и описать количественные результаты, где работа носит повторяющийся характер и где содержание работы конкретного работника ограничивается выполнением одного-двух видов операций. Примером может служить работа в отделениях банка - обработка заявлений на кредиты, операции, связанные с учетом, заполнение личных дел работников в службе кадров. То же можно сказать о технических отделах. В целом, процент такой работы во многих предприятиях довольно высок.

Анализ соотношений. Использование этой методики требует соотнесения одного фактора с другим, например прогноз объема работы и потребностей в персонале. Должно существовать соотношение между количеством клиентов и количеством персонала, оказывающего услуги непосредственно клиентам; между числом индивидуальных вкладчиков и числом работников, работающих в отделе индивидуального кредитования; между количеством аудиторских проверок в отделении и числом ревизоров, между числом заемщиков и числом работников, оформляющих кредиты.

Моделирование. Самые простые формы моделирования особенно соответствуют условиям банков с большим количеством отделений или промышленных групп с большим количеством заводов, дивизионов, самостоятельных подразделений. Таким образом, необходимо разработать две, три или четыре модели отделений, представляющих типичный разрез банка, предприятия и довести их до совершенства с точки зрения потребностей в обслуживании клиентов, эффективности обработки документов, контроля, создания нормативных операций, а затем реализовать ту или другую модель во всех отделениях банка, подразделениях промышленной группы.

Кроме количественных показателей необходимо планировать и качественные показатели персонала. Эта задача представляется более простой - определить в каких подразделениях существует необходимость в более квалифицированных работниках. Оптимизация качества при комплектовании штатов начинается с того, что руководитель определяет ключевые позиции в своем подразделении, которые должны занимать самые квалифицированные специалисты. Затем он ведет переговоры с вышестоящим начальством о возможности удовлетворения его требований. Например, банк заинтересован, чтобы лучшие из имеющихся у него специалистов работали в отделе проблемных кредитов и при этом они были специалистами по проблемным кредитам. В его интересах также, чтобы наиболее опытные специалисты по кредитам работали с самыми трудными клиентами банка, чтобы работа лучших юристов заключалась бы в работе над самыми важными юридическими проблемами.

87 ПОНЯТИЕ «ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ». ВИДЫ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ.

Инновационный проект — система взаимосвязанных целей и задач их достижения, представляющая собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи.

К основным элементам инновационного проекта относятся:

• сформулированные цели и задачи, отражающие назначение проекта; • комплекс мероприятий по решению проблемы и реализации целей; • организация выполнения проектных мероприятий (увязка по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества); • основные показатели проекта, в том числе характеризующие его эффективность.

Существует несколько видов инновационных проектов: -по периоду реализации: долго-, средне-, краткосрочные;-по характеру целей: конечные, промежуточные;- по уровню решения: федеральные, президентские, региональные, отраслевые, отдельного предприятия;- по типу инновации: новый продукт, новый рынок, новый метод производства, новый источник сырья, новая структура управления;- по виду потребности: новые, существующие.

Этапы создания и реализации инновационного проекта:• формирование инновационной идеи (замысла); • разработка проекта; • реализация проекта; • завершение проекта. Этим завершается жизненный цикл ИП.

Различают исследовательские и венчурные проекты:

Исследовательский проект — разработанный план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народно-хозяйственное, политическое значение.

Различают : -Инициативные проекты - осуществляются небольшими (до 10 человек) научными коллективами или учеными и не имеют конкретных заказчиков. Содержание: • научная проблема; • задача в рамках проблемы; • методы и подходы, план работ; • ожидаемые результаты. -Проект развития материально-технической базы научных исследований включает: • проблемы, для решения которых будет использовано дорогостоящее оборудование; • план работ по приобретению и вводу в строй оборудования. -В проекте создания Информационных Систем и Баз Данных отражаются: • научные проблемы, для решения которых необходимо создание ИС и Бд, а также круг пользователей и предполагаемое их число; • задача; • методы и подходы; • план работ; • ожидаемые результаты; • стандартные и функциональные характеристики. – издательский проект. Среди издательских проектов все большее распространение приобретают электронные учебники и курсы. - Проект проведения экспедиционных работ. -Проекты создания центров коллективного пользования (ЦКП) характерны для проведения научных исследований по математике; информатике; механике, физике; астрономии; химии; биологии и медицине и т.д.

Исследовательские проекты обладают высокой степенью неопределенности относительного экономического эффекта и характеризуются высоким риском, поэтому финансовые институты и другие структуры, ориентированные на получение прибыли, не заинтересованы в их инвестировании. Такие проекты могут финансироваться из государственного бюджета и на безвозвратной основе путем получения грантов.

Венчурные проекты связаны с созданием новых предприятий, изготовлением опытных образцов или партии продукции, приобретением оборудования и другими крупными и дорогостоящими работами. Они являются коммерческими и финансируются, как правило, коммерческими организациями на возвратной основе.

В зависимости от уровня научно-технической значимости различают следующие венчурные проекты: • модернизационный — конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются; • новаторский — конструкция нового изделия существенно отличается от старой; • опережающий - конструкция основана на опережающих технических решениях; • пионерный — появляются ранее не существовавшие материалы, конструкция, технологии, выполняющие прежние и новые функции.

В зависимости от масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на: -Монопроекты выполняются одной организацией или подразделением (создание конкретного изделия, технологии). имеют жесткие временные и финансовые рамки. Для управления проектом требуется руководитель или координатор. -Мультипроекты направлены на достижение сложной инновационной цели (создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы), объединяют большое число монопроектов. -Мегапроекты представляют собой многоцелевые комплексные программы, требующие централизованного финансирования и руководства из координационного центра (проекты технического перевооружения отраслей, повышение конкурентоспособности продукции и технологий).

Стратегия инвестиционной деятельности при финансировании инновационных проектов базируется на определении приоритетов. Формализованные оценки позволяют отбирать предпочтительные проекты. Они вырабатываются исходя из целей инвестиционной деятельности. В их составе могут быть допустимый объем кредитования, наличие дополнительных эффектов, минимально допустимая прибыль.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования. Экспертиза состоит из следующих этапов:

-На предварительной стадии отбираются проекты и программы, которые практически реализуемы и имеют экономический эффект.

-Комплексная экспертиза содержит: • оценку участников проекта (компетентность, практический опыт руководителей, качество проведенного маркетинга, мероприятия по защите от финансового риска, объемы работ в компании, соответствие имеющимся мощностям, наличие квалифицированного персонала); • оценку текущего и перспективного рынка товаров и для результата выполняемого проекта; • оценку используемых научно-технических и технологических разработок (уникальность, патентная защищенность, наличие сырья и материалов, вероятность технического успеха, воздействие на другие проекты); • оценку финансовых потоков (оценка стартовых и общих затрат, длительность периода возврата средств, финансовый риск, рентабельность); • оценку экологических и социальных последствий.

-Заключение по проекту содержит вывод о целесообразности его выполнения и финансирования.

Каждый проект должен иметь план и соответствовать требованиям к оформлению. Это предъявляет особые требования к менеджерам инновационных проектов.