1. Основные функции управления персоналом
Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:
определение целей и основных направлений работы с персоналом;
определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
организацию работы по выполнению принятых решений;
координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;
постоянное совершенствование системы работы с персоналом
Основные функции управления персоналаом:
подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
оценку персонала;
развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
мотивация персонала,
оценка и обучение кадров,
содействие адаптации работников к нововведениям,
создание социально комфортных условий в коллективе,
решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.
4. Карьера: этапы, виды. Планирование деловой карьеры
Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.
С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.
Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением.
Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.
Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.
Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестниц лестницу научных степеней и званий. Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.
Выделяется еще одна разновидность карьеры — центростремительная, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.
Следовательно, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.
Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.
Этапы карьеры и ее планирование
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.
Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, где закладываются основы будущего специалиста и руководителя.
На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.
В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но к концу этого периода все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.
Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.
В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.
Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше — с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, — как можно позже. .
Планирование деловой карьеры - определение путей, ведущих к достижению ее цели.
Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе, как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.
Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизотальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.
Под принципами управления персоналом следует понимать руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные HR-менеджеры в силу различных условий и обстоятельств, сложившихся в обществе.
Все управленческие принципы подразделяют на общие (универсально-фундаментальные) и частные (специально-ориентированные).
Общие принципы охватывают управление в общем, они складываются под влиянием действий всей системы экономических законов.
Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач, обладают свойством ситуационности.
Рассмотрим принципы управления персоналом на базе трех основных классификаций принципов всего менеджмента. Первая была разработана основоположником научного управления Фредериком Тейлором (1856—1915). Вторая — В.И. Лениным (1870—1924) в рамках марксизма.
Третья — французским социологом Анри Файолем (1841—1925).
Принципы управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления Фредерика Тейлора:
1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, миграций, усилий работников и других факторов;
2) открытый и соревновательный конкурс найма на работу;
3) строгое соблюдение утвержденных стандартов и норм;
4) работник должен работать на том рабочем месте, где он будет приносить наибольшую пользу;
5) оплата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих;
6) привлечение к управлению профессиональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
7) формирование исключительно дружеских и вместе с тем профессиональных отношений между менеджерами и рабочими.
Принципы управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления В.И. Ленина:
1) демократический централизм, в основу которого положено сочетание централизованного управления персоналом и самостоятельности его отдельных элементов;
2) единство политического и хозяйственного руководства, определяющие соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем;
3) приоритет плановой деятельности;
4) материальное и моральное стимулирование;
5) ответственность, означающая создание четкой организационной структуры;
6) обдуманная ротация кадров;
7) экономичность и эффективность;
8) оптимальное сочетание отраслевого и территориального управления.
Принципы управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления Анри Файоля:
1) разделение труда, улучшающее качество труда и повышающее квалификацию персонала;
2) власть, означающая то, что кто-то должен обладать правом отдавать команды и нести ответственность за результаты;
3) дисциплина;
4) единство распорядительства, объясняемое тем, что распоряжение должно исходить только от одного руководителя и контроль за его исполнением должен осуществлять только один руководитель;
5) единство руководства;
6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам;
7) вознаграждение персонала;
8) централизация, которая определяется исходя из контекста конкретной ситуации и выбирается таким образом, чтобы давать лучшие результаты;
9)цепи взаимодействия, что соответствует видам делегирования полномочий от руководства к подчиненным и наоборот;
10) порядок, так как каждый должен знать свое место в организации;
11) равенство;
12) стабильность персонала, ибо кадры должны находиться в стабильной ситуации;
13) инициатива, являющаяся двигателем развития организации и показателем отношения персонала к условиям их работы;
14) корпоративный дух.
Перечисленные выше принципы были сформулированы в начале прошлого столетия. С течением времени многие из них качественно изменились, потеряли свою силу, или наоборот, — из второстепенных стали доминирующими. К «старым» принципам добавились «новые»: системность, виртуальность, комплексность, объективность, конкретность, основное звено, матричность структуры, зависимость от уровня реальности и многие другие
Система управления персоналом
Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: - подсистему общего и линейного руководства; - подсистему планирования и маркетинга персонала; - подсистему найма и учета персонала; - подсистему трудовых отношений; - подсистему условий труда; - подсистему развития персонала; - подсистему мотивации поведения персонала; - подсистему социального развития; - подсистему развития организационных структур управления; - подсистему правового обеспечения; - подсистему информационного обеспечения.
В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.
Адаптация персонала
25.04.2012
Адаптация персонала – знакомство сотрудника с новыми условиями и содержанием трудовой деятельности. Адаптация – составляющая часть управления персоналом, способность индивидуума или всего коллектива в целом, приспосабливаться к изменениям условий среды или внутренних изменений – это значительно повышает эффективность и функциональность. Такой термин можно применить, как к новому сотруднику, нанятому с другого предприятия, так и к сотрудникам, назначенным на другую должность в порядке внутренней ротации. Существует 4 этапа в процессе адаптации персонала:
Оценка
Сотрудник, работавший в других похожих организациях, и к тому же, который имеет специальную подготовку, сокращает свой период адаптации к минимуму. А у сотрудника только со специальной подготовкой этот период займет гораздо больше времени.
Ориентация
Знакомство нового сотрудника с коллективом, с новыми обязанностями. На этом этапе вам предоставят общую информацию об организации, например: цели предприятия, его проблемы, приоритеты, политика предприятия. Не забудьте поинтересоваться, если вы еще не узнавали, об оплате труда, возможных льготах, техники безопасности. Также о требованиях, которые будут предъявляться к вам руководством.
Действенная адаптация
Работник привыкает к своему новому статусу, начинает осваиваться в коллективе.
Функционирование
На этом этапе адаптации сотрудник постепенно преодолевает встречавшиеся ему трудности, связанные с общением в коллективе и новой трудовой деятельностью. К концу последнего этапа начинается стабильная работа. Существует несколько разновидностей адаптации персонала:
Не согласие. Новый работник никак не может принять для себя новые приоритеты и цели. Он ожидал от этой работы не то, что приобрел и окончательно разочаровавшись, увольняется сам или его увольняют в первый месяц работы.
Приспособленчество. Такие работники соглашаются со всеми правилами и требованиями предприятия. Сотрудники этого типа на любом предприятии составляют большую часть всего персонала.
Маскировка. В таком случае работник показывает всем, что он вполне доволен работой и согласен с второстепенными установками предприятия, а основные нормы и правила полностью отрицает. Эта линия поведения характерна для новичков входящих в группу риска. Группа риска – сотрудники, работающие на предприятии и способные в любой момент расторгнуть трудовой договор.
Адаптивный индивидуализм. Такую разновидность адаптации, понимают под принятием новым сотрудником основных правил и ценностей предприятия, но не согласен с второстепенными нормами предприятия. Такой сотрудник отличается от остального коллектива своей индивидуальностью и к тому же хорошо выполняет свои обязанности.