- •Вопросы темы.
- •Структура системы
- •Координация в управлении экономическими системами
- •Структурообразующие части экономической системы
- •Централизация и децентрализация управления
- •Параметры организационного дизайна
- •Параметры специализации труда, обучения и индоктринации
- •Параметры формирования структурных подразделений и определения их размеров
- •Параметры нештатного взаимодействия и формализации поведения элементов организационной структуры
- •Параметры планирования и контроля
- •Вопрос 2.
- •Типовые конфигурации организационной структуры
- •Простая структура
- •Механистическая бюрократия
- •Профессиональная бюрократия
- •Дивизиональная организация
- •Адхократическая структура
- •Силовое поле структурных построений
Механистическая бюрократия
Механистическая бюрократия является порождением промышленной революции. Ее основная особенность заключается в хорошо отлаженной структуре, обеспечивающей функционирование экономической системы как комплекса управляемых механизмов (отсюда и название данного вида организационной структуры). Их деятельность носит простой, преимущественно однообразный, повторяющийся характер. Труд в таких системах, квалификация работников, их взаимоотношения, коммуникативные каналы в высокой степени стандартизированы. Кроме того, существует четкая иерархия властных полномочий.
Все рабочие процессы, составляющие операционное ядро механистической бюрократии, рационализированы, а их выполнение, как правило, не требует высокой квалификации и длительной подготовки. Подготовка осуществляется преимущественно внутри системы и может продолжаться от нескольких часов до нескольких недель. Следовательно, операционное ядро характеризуется очень четким разделением труда на узкоспециализированные задачи, координация выполнения которых почти полностью возлагается на стандартизацию рабочих процессов и формализацию поведения. Поэтому в операционном ядре могут функционировать очень крупные подразделения.
Высокий уровень регулирования операционной деятельности требует сильной административной вертикали, особенно той ее части, которая примыкает к операционному ядру (рис. 5.2.2).
Перед менеджерами административных подразделений стоят три основные задачи:
• устранение проблем, возникающих в узкоспециализированной деятельности операционного ядра;
• исполнение функций связующего звена с аналитиками технократических подразделений, непосредственно разрабатывающими и внедряющими стандарты в операционные подразделения;
• поддержание вертикальных информационных потоков (детализация и доведение до непосредственных исполнителей директивных распоряжений, с одной стороны, и обеспечение обратной связи — с другой).
Выполнение всех перечисленных задач возможно при налаживании личных контактов с подчиненными, аналитиками и вышестоящими менеджерами, что обусловливает четкое разделение административной вертикали на функциональные единицы. По этой же причине функциональные подразделения обычно невелики, а сама административная вертикаль имеет несколько вытянутую форму.
Рис. 5.2.2.. Базовая конфигурация механистической бюрократии
Поскольку при координации механистическая бюрократия полагается в основном на стандартизацию рабочих процессов, ключевое значение приобретает технократический персонал. В отличие oт линейных менеджеров, наделенных формальной властью над one рационными подразделениями, технократический персонал, разрабатывающий стандарты и контролирующий их соблюдение, наделен значительной неформальной властью. Особенно сильно эта власть распространяется на операторов и менеджеров нижнего уровня. По существу, она лишает их права встраивать что-либо свое в разработанные аналитиками схемы. Работа менеджеров нижнего уровня иногда настолько регламентирована, что исчезают основания относить ее к управленческой деятельности.
Влияние технократического персонала простирается на всю структуру. Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую бюрократию, формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях, все решения принимаются в соответствии с иерархически выстроенной цепью команд. Другими словами, поведение работников на каждом уровне иерархии механистической бюрократии больше формализовано, чем в других конфигурациях. Следствием такой формализации является жесткое разделение труда.
Вспомогательный персонал механистических бюрократий обычно развит, что позволяет им снизить неопределенность, сопутствующую приобретению аналогичных услуг на открытом рынке. Так, располагая штатом грамотных юристов, механистическая организация способна полностью контролировать линию защиты своих интересов в судах; имея собственную столовую, она может регулировать отведенное на обед время, качество и разнообразие пищи; а передав охрану людей и имущества собственной охранной структуре, организация в большей мере обеспечивает свою безопасность, чем в случае использования сторонней специализированной помощи.
Вспомогательные подразделения существуют на разных уровнях иерархии (рис. 10.2). Их местоположение зависит от получателей услуг. Например, правовой отдел и отдел по связям с общественностью располагаются ближе к вершине, поскольку они непосредственно обслуживают стратегический апекс. На среднем уровне могут располагаться научно-исследовательские и проектно-конструкторские подразделения, обеспечивающие решение задач менеджеров административных подразделений. А нижний уровень образуют подразделения с более стандартизированными процессами, близкие к деятельности операционного ядра (столовая, охрана, транспортный цех и т.п.).
Основная задача менеджеров стратегической вершины анализируемой структуры — отладка бюрократических механизмов. Дело в том, что механистические бюрократии — это организации-исполнители. Они не предназначены для решения проблем, а максимально ориентированы на поиск эффективных путей достижения определенных результатов. В этой связи стратегические менеджеры занимаются вопросами совершенствования исполнительского мастерства, поддержания целостности структуры перед лицом свойственных ей конфликтов и осуществления прямого контроля (в первую очередь менеджеров тех структурных подразделений, деятельность которых слабо поддается формализации).
Стратегические менеджеры единственные специалисты «широкого профиля» в механистической бюрократии. Только они обладают достаточно широким видением, чтобы оценить выполнение всех ее функций с точки зрения конечных целей. Все остальные менеджеры — узкие специалисты, связанные с одним звеном цепочки действий, приводящих к получению конечного результата. То же самое относится и к когнитивной составляющей власти. Только на самой вершине административной иерархии разрозненные фрагменты знаний могут быть соединены воедино.
Очевидно, что в таких структурах процесс формирования стратегии бесспорно является нисходящим, хотя необходимая для ее разработки информация имеет восходящую природу. Все данные, постепенно агрегируясь в вершинах модели организационной структуры, поступают в стратегический апекс, который и формулирует общую стратегию, после чего эта стратегия спускается вниз по цепи полномочий и последовательно претворяется в программы и планы действий.
Механистические бюрократии не могут эффективно функционировать везде и всегда. Существуют определенные условия их «комфортного» существования. Коротко остановимся на ключевых из них.
Во-первых, более или менее успешно механистическая бюрократия функционирует в простой и стабильной внешней среде. Дело в том, что деятельность организации в сложных условиях нельзя разложить на простые задачи (рационализировать), а работу в динамичном окружении трудно сделать повторяющейся и, следовательно, невозможно стандартизировать.
В случае гигантских механистических бюрократий наблюдается интересный сдвиг во взаимоотношениях между стабильностью внешнего окружения и структурной формализацией — зависимой переменной становится стабильность. Эти организации делают крупные капиталовложения в сохранение текущего состояния внешней среды. В противном случае они не смогут сберечь свои огромные технологические системы. Ни для кого не секрет, что гигантские механистические организации в металлургии, на транспорте и в других промышленных отраслях пытаются контролировать факторы спроса и предложения при помощи рекламных кампаний, долгосрочных контрактов, посредством создания картелей или предложения дополнительных услуг. Они также используют стратегии вертикальной интеграции, становясь поставщиками и покупателями собственной продукции. Таким образом, укрепляясь, механистическая бюрократия пытается распространить свое влияние на внешнюю среду, чтобы контролировать ее и тем самым обеспечивать свое безбедное существование. Другими словами, в целях обеспечения стабильности внешней среды механистическая бюрократия осуществляет на нее массированное давление.
Во-вторых, механистическая бюрократия чаще всего успешна в зрелых и достаточно крупных организациях, выполняющих большие объемы работ, требующих повторения и стандартизации операций. Если организация существует достаточно долго, то ей уже приходилось сталкиваться с проблемами координации и она сумела выработать необходимые правила и процедуры.
В-третьих, основу успешной деятельности механистической бюрократии, как правило, составляет регулируемая технологическая система, которая должна быть не очень сложной. Дело в том, что высокотехнологические системы требуют делегирования значительных властных полномочий специалистам из числа вспомогательного персонала, а возникающая при этом форма децентрализации несовместима с механистической бюрократией. С другой стороны, технологическая система механистической бюрократии не может быть и полностью автоматизирована, поскольку это приведет к устранению однообразия операционной деятельности, что автоматически будет означать переход в другую конфигурацию. Таким образом, хотя организация, выполняя стандартизированную деятельность, широко использует автоматы и компьютеры, она остается механистической бюрократией до тех пор, пока эти средства не подменят ее рабочую силу, состоящую преимущественно из неквалифицированных работников.
В-четвертых, к механистической бюрократии некоторые организации подталкивает особая потребность в безопасности и надежности. Например, организации, специализирующиеся на авиаперевозках или борьбе с пожарами, должны минимизировать свои риски. Они стремятся всесторонне формализовать действия сотрудников, чтобы гарантировать результат. Пожарная команда не имеет права по прибытии к горящему объекту терять время на получение указаний начальника или дискутировать о том, кто и что должен делать. Подобные организации еще называют ситуационными бюрократиями. Их цель — постоянная готовность к оказанию специфических услуг. И поскольку оказываемые ими услуги чрезвычайно важны, организации должны тщательно разработать процедуры быстрого и эффективного реагирования на каждую прогнозируемую аварийную ситуацию. Операторы этих организаций проводят много времени в тренировках, совершенствуя принятые процедуры. Они всегда начеку и всегда надеются, что очередная ситуация не будет из разряда непредвиденных.
В-пятых, механистические бюрократии успешно функционируют только при наличии надлежащего внешнего контроля. Чем сильнее организация контролируема извне, тем более централизована ее структура. Особенно важную роль внешний контроль играет в правительственных организациях, конфигурацию которых иногда еще называют государственной механистической бюрократией. Многие государственные службы относятся к бюрократиям не только ввиду однообразия выполняемых ими операций, а потому что все их действия, от работы с посетителями до найма персонала, должны быть совершенно прозрачны.
Поскольку контроль является отличительной чертой механистической бюрократии, то не удивительно, что этой конфигурации придерживаются организации, осуществляющие контрольные функции- — контрольно-ревизионное управление Министерства финансов, правоохранительные органы, органы исполнения наказаний (тюрьмы) и др. Они составляют разновидность контролирующих механистических бюрократий.
Механистические бюрократии являются главным доказательством высокой степени специализации нашего общества. Они вносят основной вклад в повышение материального уровня жизни. Без механистических бюрократий автомобили остались бы предметом роскоши, а о масштабных авиаперевозках и речи быть не могло бы. Ни одна другая структура не позволяет организовать столь массовое производство и бесперебойно выдавать планируемые результаты. Ни одна из них не способна более эффективно регулировать процесс труда. Современное общество просто не смогло бы функционировать без этих структур.
В то же время главные достоинства машиноподобной производительности оборачиваются основными ее недостатками. И вся беда в том, что механизмы состоят из мертвых деталей, а организационные структуры — из живых людей. В человеческой среде возникают человеческие проблемы, и люди не хотят, чтобы их воспринимали как один из факторов производства. Аналогия механистической бюрократии с механизмом позволяет выделить крут проблем, которые повсеместно сопровождают эту конфигурацию организационной структуры. Рассмотрим ключевые из них.
Человеческие проблемы операционного ядра. Многие люди отрицательно относятся к механистической бюрократии, усматривая в ней готовность полностью подчинить и поработить всю цивилизацию. Суть в том, что методы машиностроения оказались непригодны для человеческих сообществ. Отношение к людям как к механизмам или средствам производства, а не личностям, привело к разрушению смысла труда, что выразилось в снижении квалификации работников, повышении текучести кадров, снижении трудовой дисциплины и разорительных забастовках.
Тем не менее некоторым нравится предлагаемая в механистических бюрократиях работа. Есть личности, которые ценят систематичность, порядок и стабильность. Такие условия дают им возможность детально узнать свое дело и быть уверенными в завтрашнем дне. Но, к сожалению, таких людей немного и это, как правило, низко квалифицированные рабочие. А поскольку наше общество предлагает больше мест в механистических бюрократиях, чем в других, более приемлемых структурах, постольку не каждый может найти работу по душе. Многие для того чтобы обеспечить себе более-менее достойный уровень жизни, должны мириться с условиями механистической бюрократии. Получается массовое потребление в обмен на безрадостный труд.
До тех пор, пока общество нуждается в дешевых товарах и услугах, производимых в массовом порядке, многие виды труда останутся почти без изменений. Ибо, как писал Г. Браверман: «В мире производства господствует тейлоризм. Специалисты по "человеческим отношениям" и "промышленной психологии" — это ремонтная бригада для человеческой "машинерии"». Отсюда следует вывод, что демократизация, на которой базируются упомянутые Г. Браверманом направления «очеловечивания» механистической бюрократии, не устраняет ее фундаментального противоречия между технологической эффективностью, с одной стороны, и индивидуальной неудовлетворенностью — с другой.
Предоставление работникам прав выбора своих руководителей не изменили реалий повседневной трудовой деятельности. Избирая руководство, рабочие способствуют созданию внешней контролирующей силы. А для внешнего контроля предполагается не только централизация структуры, но и ее бюрократизация.
Аналогичный исход наблюдается и при использовании демократии законодательного типа, которая заключается в том, что работники в целях ослабления контроля вышестоящего руководства сами устанавливают правила. Но если принятые работниками правила противоречат правилам менеджеров, то бюрократизация структуры углубляется, причем за счет каждого члена организации. В результате работники оказываются еще в более мощных тисках, но теперь по собственной воле.
Важно, что клиенты при этом также проигрывают. Дополнительные правила бюрократий никаким образом не способствуют эффективности — они должны защищать работников. Подобно всем правилам они препятствуют как осуществлению инноваций, так и своевременной адаптации к изменениям внешней среды. Если работники организованно борются с насаждаемыми сверху инструкциями, это практически элиминирует возможность перемен. Законодательная демократизация втягивает клиента в войну работников с менеджментом. Большая часть энергии организации уходит на разрешение внутренних конфликтов и сил для направленной на благо клиентов деятельности не остается.
Вывод состоит в том, что механистическая бюрократия создает в операционном ядре множество проблем, очевидных решений которых не существует. Основная причина такого положения дел заключается в том, что в этой структуре существует непримиримый конфликт. между технологической и социальной системами. Что хорошо для производства — не всегда хорошо для человека. Только автоматизация технологии производства или повышение сложности и динамики внешней среды могут в какой-то мере смягчить социальные проблемы механистической бюрократии.
Проблемы координации в административных подразделениях механистической бюрократии. Операционное ядро механистической бюрократии не приспособлено для разрешения конфликтов, и многие возникающие в нем человеческие проблемы транслируются в административную часть механистическо-бюрократической структуры, включающей административную вертикаль и стратегический апекс. Для установления требуемой жесткости контроля в административных подразделениях необходимо воспроизводить узкую специализацию операционного ядра. Это, в свою очередь, обусловливает глубокое разделение труда менеджеров, что ведет к резкому разграничению административной части структуры и ее узкой функциональной ориентации. Как следствие, возникают проблемы коммуникации и координации.
Административные подразделения механистической бюрократии плохо приспособлены для использования координационного механизма взаимного согласования. Существующие коммуникативные регламенты в этой структуре — горизонтальные, вертикальные, аппаратные, статусные — мешают неформальным коммуникациям. Каждая организационная единица ревниво оберегает свои прерогативы и находит способы защитить себя от давления других структурных подразделений.
Узкий функционал подразделений не только препятствует координации действий, но потворствует созданию персональных империй. Дело в том, что в механистических бюрократиях трудно ассоциировать какую-либо конкретную функцию с совокупным результатом. И когда менеджер подает заявку на расширение штатов, ему трудно возразить, поскольку никто не может оценить обоснованность этих притязаний. В таких условиях менеджеры начинают конкурировать между собой, укрупняя свои подразделения. В итоге появляются организации с гипертрофированной верхушкой, интересы которых сфокусированы не на удовлетворении потребностей клиентов, а на политических играх. Свободная от рыночного влияния механистическая бюрократия (например, некоторый государственный орган с гарантированным бюджетом и расплывчатыми целями) может превратиться в наглухо закрытую, никому не подотчетную и ничего не производящую систему, деловито вращающую административное колесо.
Для разрешения координационных проблем административных подразделений механистической бюрократии остается лишь один механизм: прямой контроль. Это означает, что нестандартные координационные проблемы, возникающие между различными административными подразделениями, переадресовываются высшему руководству и в поисках регулирования поднимаются по линейной иерархии до тех пор, пока не достигнут нужного уровня управления. В результате право принимать решения сосредоточивается на верхних уровнях иерархии, а в конечном итоге — на стратегическом апексе. Это порождает массу новых проблем, которые еще называют адаптационными проблемами стратегического апекса.
Адаптационные проблемы стратегической вершины. До тех пор пока внешняя среда механистической бюрократии остается стабильной, каких-либо существенных проблем адаптации у нее не возникает. С помощью стандартных процедур она решает рутинные вопросы координации и обеспечивает надлежащее функционирование экономической системы.
Но долгосрочная стабильность — цель каждой механистической бюрократии. Внешние условия меняются, возникают нестандартные проблемы. С нарастанием интенсивности перемен нагрузка на менеджеров стратегического апекса возрастает, и в конце концов они начинают ощущать значительные перегрузки. Такое развитие событий легко объяснить, глядя на органиграмму (структурную схему) механистической организации (см. рис. 10.2). Как видно из рисунка, вблизи стратегического апекса административная вертикаль сильно сужается. Обыкновение передавать нестандартные проблемы вверх по иерархии в периоды перемен, когда их слишком много, ведет к перегрузке. Само явление получило название эффекта бутылочного горлышка.
Теоретически, располагая компьютерной информационной системой (КИС), механистическая бюрократия должна справляться с этой проблемой. Цель КИС — собирать необходимые данные по всей структуре и предоставлять их лицам, принимающим решения, в необходимом объеме и в нужное время. Однако, как часто бывает, теория отстает от практики и в большинстве случаев собирается не та информация. Дело в том, что в вертикально вытянутой административной структуре механистической бюрократии информация, прежде чем достигнуть вершины, проходит через множество промежуточных уровней. На каждом из них происходят определенные естественные потери, а нередко и умышленные искажения.
Другая сторона проблемы заключается в том, что большей частью в КИС содержится строгая количественная информация, а для принятия стратегических решений высшему руководству иногда требуется информация иного порядка — нестрогая и содержательная. Сплетни, слухи, домыслы и другие неофициальные данные часто несут больше полезной информации, чем ее содержится во всех хранилищах КИС. У некоторого рода информации (о настроении коллектива, традициях, влиянии внешней среды и т.п.) вообще нет никаких шансов найти отражение в КИС. Поэтому информация КИС к моменту прибытия на стратегическую вершину — после отбора, потерь и искажения и агрегирования на всех уровнях административной иерархии — зачастую имеет лишь отдаленное отношение к действительности.
В этой связи высшее руководство не может полностью на нее полагаться и вынуждено культивировать развитие неформальных информационных систем: персональных сетей контактов и информаторов внутри и вне организации, позволяющих получать сведения из первых рук. Однако внедрение таких систем требует времени, средств и определенного склада характера. Таким образом, высшее руководство механистической бюрократии оказывается перед лицом фундаментальной проблемы: в период перемен, когда не хватает времени на сбор достоверных и подробных сведений, менеджеры стратегического апекса перегружены проблемами всех уровней иерархии и обречены действовать интуитивно, опираясь на далеко не полную и неточную информацию.
Серьезную проблему порождает один из основополагающих принципов механистической бюрократии, согласно которому формулирование стратегии и ее осуществление должны быть разделены в пространстве и во времени. Формулирование стратегии — прерогатива высшего руководства, а ее реализация — удел всех остальных сотрудников организации. Дихотомия формулирование/реализация предъявляет два основных условия:
• генератор стратегии должен иметь исчерпывающую информацию о состоянии дел и потенциальных возможностях организации (по крайней мере не менее полную, чем руководители на местах);
• внешняя среда должна быть достаточно стабильна или предсказуема, что гарантирует отсутствие корректировок стратегии в ходе ее реализации.
Не имеющий достоверных данных руководитель просто не в состоянии сформулировать приемлемую стратегию. К сожалению, такой же результат его ожидает, если внешняя среда нестабильна и ее захлестывают непредсказуемые изменения. И в том и в другом случае первый руководитель должен осуществлять собственную стратегию, чтобы иметь возможность вносить в нее постоянные изменения. Но в этих случаях он выходит за рамки механистической бюрократии, приближаясь либо к простой структуре (если замыкает все на себя), либо к адхократии (если делегирует право принимать стратегические решения линейным менеджерам). Из этого следует вывод, что механистические бюрократии в принципе не могут рассматриваться как адаптивные структуры. Они не приспособлены для корректировки однажды принятых стратегий. Поэтому самые реалистические стратегии для механистических бюрократий, как правило, формируются за их пределами.
Таким образом, механистическая бюрократия — весьма жесткая структура. Подобно механизму, она предназначена для достижения единственной цели. Такая структура эффективна в стабильном окружении, а ее адаптация к меняющимся условиям сопряжена со значительными трудностями. Тем не менее механистическая бюрократия остается одной из господствующих конфигураций в современной экономике. Она исправно обеспечивает общество недорогими товарами и услугами. И поскольку люди производят их более качественно, чем автоматы, и готовы делать это и впредь, механистическая бюрократия еще долго будет эксплуатироваться со всеми ее проблемами.