- •Раздел 1. Теоретические и методические основы изучения проблемы,
- •Раздел 2. Анализ деятельности организации
- •Раздел 3. Разработка рекомендаций и мероприятий деятельности организации
- •2.2.1. Описание существующей схемы организационной структуры.
- •Особенности различных типов структур в организации
- •2.3 Анализ изучаемой проблемы в организации.
2.2.1. Описание существующей схемы организационной структуры.
Структура организации — это фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации, т.е. установленная схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.
Схема любой организации включает в себя состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.
Свою деятельность организация осуществляет в соответствии с основными целями и задачами, т.е. движется по определенному пути в сторону достижения заданных положений, используя при этом совокупность всех средств, доступных исполнительным органам.
Особенности различных типов структур в организации
Тип структуры |
Отличительный признак |
Преимущества |
Недостатки |
Функциональная организация |
|||
Линейная |
Виды связей — линейные, вертикальные, формальные. Отсутствие функциональных подразделений |
Иерархия подчиненности и ответственности. Низший уровень линейно подчиняется руководителям высшего звена |
Качество управленческих решений зависит от квалификации линейного руководителя |
Функциональная |
Типы связи — линейные, горизонтальные, вертикальные, формальные. Наличие функциональных подразделений при линейных руководителях, которые обладают правом принятия решений. Линейное воздействие от функциональных подразделений на нижний уровень управления |
Компетентная помощь и консультация линейным руководителям. Ответственность функциональных специалистов за качество принимаемых решений |
Нарушение принципа единоначалия вследствие линейного воздействия функциональных специалистов на нижний уровень управления |
Линейно-функциональная |
Типы связи — линейные, функциональные, линейно-функциональные, формальные, неформальные, косвенные. Решения передаются только по линейным связям: от функциональных специалистов к линейным, далее — по иерархии |
Присутствует принцип единоначалия, так как решения передаются только по линиям линейных руководителей |
Увеличивается время принятия решений, возможны искажение и потеря информации тем больше, чем больше уровней иерархии |
Тип структуры |
Отличительный признак |
Преимущества |
Недостатки |
Матричная организация |
|||
Матричная. Возможны следующие варианты: проектная, программно-целевая, полуавтономные группы, целевые творческие коллективы |
Типы связи — линейные, функциональные, неформальные, косвенные, формальные. Наличие множества целей. Формирование матричной ячейки под задачи (цели, проекты), «пересекающие» линии функционального и линейного руководства |
Возможность работы по множеству целей, в частности, возникновение ячеек, работающих на цели, отличные от текущих целей организации |
Нарушается принцип единоначалия. Требуется множество координирующих элементов, удорожающих структуру |
Организация с системой подразделений |
|||
Горизонтальная сетевая организация, предполагающая командный труд, наделение властью и предпринимательской ответственностью |
Множественность связей. Создание постоянно действующих рабочих групп, команд, подразделений в результате реинжиниринга. Создание организации на основе согласованных организационных характеристик (например, уровень централизации/децентрализации, распределение функций управления) |
Предпринимательская ответственность. Следование за изменяющейся стратегией. Децентрализация управления. Использование преимуществ малых организационных форм предпринимательства и возможностей крупной организации |
Требуется полная реорганизация. Наличие сил сопротивления преобразованиям при изменении структуры управления |
Затем необходимо провести анализ функций, выделив из структуры конкретные функции управления. Затем описать основные обеспечивающие и общие функции управления.
Иерархии организации — это количество уровней управления.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без обязательного согласования выше- или нижерасположенными частями.
Функциональные подразделения могут быть включены в число уровней управления, если на практике реализуются линейные связи.
Количество уровней управления определяет «этажность» организации и тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, однако это не означает, что руководители крупной компании заняты выполнением одной и той же работы.
Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и подчиненных, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она должна быть разделена.
Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае с горизонтальным разделением труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована таким образом, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.
Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, вплоть до руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, непосредственно производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда в результате образует уровни управления.
Определить, на каком уровне управления находится данный руководитель, обычно можно по названию его должности. Уровни управления или вертикальное разделение труда предполагают наличие уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.
Независимо от количества уровней управления руководителей исходя из выполняемых ими функций традиционно делят на три категории:
1) руководители нижнего (технического) уровня. В основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг;
2) руководители функционального управленческого уровня. Обычно заняты управлением и координацией внутри организации, согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации;
3) руководители верхнего институционального уровня. Заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, вопросами адаптации организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, в которой существует и функционирует данная организация.
Наиболее часто встречающийся способ описания уровней управления предполагает выделение руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.
Иерархию управления называют вертикальной дифференциацией. Определяя структуру организации по вертикали, используют разные показатели глубины иерархии:
количество уровней управления в организации; число рабочих позиций между исполнительным директором и служащими на выпуске («степень разрастания надзирающих уровней») количество уровней в самом глубоком отделении и среднее число уровней для организации в целом (отношение общего числа уровней во всех отделах к числу отделов).
Структуру подраздела 2.2 можно проследить по таблице 1.
Таблица 1- Структура подраздела 2.2
|
Наименование параметра исследования |
2.2.1 |
Описание существующей схемы организационной структуры и функций управления: |
Анализ функций, конкретные функции управления. Основные, обеспечивающие и общие функции управления. |
|
Тип структуры, отличительный признак, преимущества и недостатки структуры |
|
Иерархия организации, количество уровней управления, их описание |
|
2.2.2 |
Анализ диапазона контроля |
2.2.3 |
Анализ тенденции к централизации |
Условия применения централизации или децентрализации, коэффициент централизации |
|
2.2.3 |
Анализ тенденций к плоской и высокой структуре |
2.2.4 |
Анализ критериев департаментизации |
Группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности |
|
Частные критерии департаментизации: критерии департаментизации по каждому из уровней управления в организации |
|
2.2.5 |
Характеристика организации по взаимодействию с внешней средой |
Механистическая или органистическая организация, ее характеристика,преимущества и недостатки организации . |
|
Условия эффективного применения механистического или органистического типа организации |
|
2.2.6 |
Характеристика организации по критерию отношения к человеку |
Ценностные ориентации, нормы, основные характеристики организаций корпоративного и индивидуалистического типов.
|